לנצח מבפנים

הקדמה

פעם, לפני זמן רב, לפני לימודי באוניברסיטה, אמא שלי היתה מודאגת. לא ידעתי להכין "שום ארוחה ראויה", כפי שהיא ניסחה את זה. לכן היא קנתה לי עותק של הספר האמריקאי הוותיק חדוות הבישול והושיבה אותי כדי שאצפה בה ואלמד. היא פתחה את הספר בעמוד של אחד המתכונים החביבים עליה והראתה לי איך מכינים אותו.
"כאן כתוב להשתמש בשמן צמחי, אבל אני תמיד משתמשת בשמן זית."
ואחר כך, "כאן כתוב להשתמש בפלפל צ'ילי, אבל אני תמיד מוותרת עליו, כי הוא הופך את התבשיל לחריף מדי."
וכך זה נמשך. ממש כך.
"כאן כתוב להוסיף מלח, אבל אף פעם אל תעשי את זה — מלח מזיק ללב."
אחרי זמן־מה קטעתי את התהליך.
"מה הטעם להשתמש במתכון אם בכל מקרה את עושה מה שמתחשק לך?" שאלתי.
ואז, כפי שקרה לפעמים במטבח האדום המבריק של אמא שלי, זכיתי לשמוע פנינה של חוכמה שנאמרה בדרכה הייחודית והבלתי נשכחת של לואיז פוקס.
"תקשיבי לאמא שלך. ארוחה הופכת לטובה כשמתחילים בהוראות איכותיות. היא הופכת לנפלאה כשמוסיפים לה שף איכותי."
מאז אותו יום, לפני יותר מעשרים שנה, הבנתי כי המימרה של אמי מתאימה לדברים רבים, הרבה מעבר לבישול. למעשה, זו אמירה שמתאימה לכל פעילות מהותית בחיינו. בזמן שאנחנו מנווטים בדרכים הראשיות ובדרכים הצדדיות של החיים, מתכונים יכולים להנחות אותנו רק עד גבול מסוים. מעבר להשגת הרכיבים הנכונים או ביצוע צייתני של ההוראות, כדי להפוך ל"שף איכותי" — בבישול ובחיים — עלינו להמשיך מעבר לעקרונות היסוד וללמוד להסתגל, לאלתר ולהמציא על פי דרישות החיים. עלינו להשתמש לא רק בכלים שברשותנו — "דרכי הפעולה המיטביות" והשיטות שלנו — אלא גם בנקודות החוזק הפנימיות שלנו ובחוכמתנו העמוקה יותר.
המפתח לבקיאות, להשגת גדוּלה, במטבח או בחדר הישיבות, אינו רק ארגז הכלים שלכם. הוא אתם עצמכם.
להפסיק להכשיל את עצמנו
החיים הם סדרה של ניסיונות לעשות את הדברים בצורה הנכונה. אתם עובדים כדי להשיג את המטרות שלכם. אתם מקווים למצות את הפוטנציאל שלכם. ואתם רוצים להיות אנשים טובים. אתם משתדלים לחיות היטב, לאהוב ולהיות אהובים, ואם הכול מתנהל כשורה, לתרום משהו לעולם. אחדים מהדברים האלה מושגים בקלות; אחרים לא. אתם עושים כמיטב יכולתכם.
ובכל זאת, למרות כל המאמצים, הדברים לא תמיד מתנהלים כמתוכנן.
מי מאיתנו לא אמר או עשה את הדבר הלא נכון, והחמיר עוד יותר מצב גרוע? או לא אמר דבר, כשאולי אמירה כזאת היתה יכולה לשפר את המצב? מי לא שכב במיטה בלילה וחשב, "אני לא מאמינ/ה שאמרתי את זה!" או "למה לא פתחתי את הפה כשהיתה לי הזדמנות?" אנחנו בוודאי נוזפים בעצמנו במיוחד בעת נפילה למלכודות מוכרות. "שוב עשיתי את זה... גם כשידעתי שזה לא לעניין."
לכל אחד יש גרסה כלשהי של החוויה הזאת. אתם מתכוננים לפגישה חשובה, או לשיחה משמעותית. אתם מתכננים מראש מה תגידו. ואז, ברגע האמת, השיחה אינה מתרחשת כפי שדמיינתם ערב קודם לכן.
הדבר המעניין הוא שלעתים קרובות מאוד ההבדל אינו טמון במה שאמרו או עשו אנשים אחרים. נכון, אנחנו אוהבים להפנות אצבע מאשימה. אבל למען האמת, פעמים רבות מאוד השינוי בגורלנו, ביחס לדמיונות הלילה הקודם, נובע מאיתנו. אנחנו נכנסים עם תוכנית מסוימת. ובכל זאת, אנחנו עושים משהו אחר לגמרי.
למה?
נתבונן בתרחישים הבאים:
בשיחה על חוזה מבטיח, טוניה, בעלת עסק, מופתעת כאשר לקוח פוטנציאלי לוחץ עליה להוריד את המחיר. היא נכנסה לפגישה בכוונה להיות גמישה — מאז הקריסה הכלכלית כמעט נעלמו כל ההזדמנויות החדשות. אבל באותו רגע טוניה נעלבת ומרגישה לא די מוערכת. היא מוותרת על העסקה, אף שהעבודה דרושה לה ושהוצעה לה הצעה סבירה.
בפגישה עם לקוח מוערך של החברה שבה הוא עובד, פייר מגלה כי הלקוח דחה את המלצותיו לשדרוג מערכות המחשוב. הלקוח מסביר לפייר מדוע לדעתו האסטרטגיה לא תועיל לחברה שלו. פייר יודע שעליו להשתמש בשיטת ה"הקשבה האקטיבית" שלמד בסדנה. אבל הוא גאה באסטרטגיה ומאמין שהיא מתאימה ללקוח. פייר מסביר מדוע ההסתייגויות נטולות יסוד, ושוב מציג את יתרונות ההצעה. הלקוח אינו מעוניין בוויכוח. הוא מבקש מהמנהל של פייר שישלח לו יועץ אחר.
סוזן מגיעה הביתה אחרי יום ארוך בעבודה ורוצה לנהל קשר עם בני משפחתה. על יד שולחן ארוחת הערב היא מתארת את היום המתיש שעבר עליה במשרד. בעלה, מייק, מתלונן שסוזן אינה מקדישה די תשומת לב לבתם ג'ניפר, המתקשה בלימודים. סוזן מזדעפת. "העבודה שלי היא לא הסיבה לבעיות של ג'ניפר," היא אומרת. מייק חולק עליה. "את נשמעת כאילו את מתעניינת יותר בלקוחות שלך מאשר בבת שלנו!" סוזן עונה בכעס. "לך אין מושג מה זה להיות אמא עובדת!" ג'ניפר מתכווצת בכיסאה בשעה שסוזן ומייק מסיימים את ארוחת הערב בשתיקה מתוחה ומעיקה.
למרות הכוונות הטובות, לעתים קרובות אנחנו מחמיצים הזדמנויות ומחוללים מצבים משבריים. אנחנו מוותרים על עסקאות טובות, פוגעים במערכות יחסים ובאופן כללי פועלים בצורה המנוגדת לאינטרסים שלנו. ספרים רבים מלמדים איך עלינו להתייחס ל"אנשים קשים". האמת היא שעלינו ללמוד לתקשר כאשר האנשים הקשים הם אנחנו.
עד כה מומחים מיעטו להתייחס למיפוי אינספור הדרכים של ההכשלה העצמית, אבל לא פעם בשעת מבחן אנחנו האויבים הגרועים ביותר של עצמנו.
עצות השיפור העצמי שאנחנו מקבלים מדגישות את השינויים ההתנהגותיים הדרושים להשגת תוצאות טובות יותר: עלינו לעמוד על דעתנו פחות, או יותר; עלינו להקשיב ולשאול שאלות רבות יותר. אבל במקרים רבים ההתמקדות בטקטיקות ובשיטות הפעולה מחטיאה את המטרה, משום שהחִצים אינם מופנים לכיוון הנכון.
זכרו את עצתה של אמי בנוגע לבישול. ניסיון לתקן התנהגות דומה להתמקדות במתכון. הוא נחוץ, אבל אין בו די להשגת ביצועים מעולים. תזהו שינוי מהותי כשתשימו לב מה אתם, ה"שפים", תורמים לארוחה. שינוי מאריך ימים מתחיל בכם.
למרות מה שאפשר לחשוב, אתם יכולים לשנות את מה שמתרחש בתוככם. אם אתם יודעים איך. כשאתם עושים זאת, אתם מקבלים החלטות חדשות ומשיגים תוצאות טובות יותר. אופן ביצוע הדברים מיטיב את הרגשתכם, ורבים הסיכויים שתחוללו שינוי משמעותי.
הספר הזה מתמודד באופן חזיתי עם האתגר הזה.
לנצֵח מבפנים מבהיר כיצד אתם מכשילים את עצמכם ומציע דרכי פתרון. הוא מעניק מפה להבנת העולם הפנימי ושיטה לארגון הדברים. הבנת עצמכם והמלכודות הנפוצות שאתם נופלים לתוכן תאפשר לכם להפוך מצבים משבריים לפריצות דרך, הן במאבק בעמית עיקש והן בוויכוח עם בן מתבגר. אם תתַרגלו את הצעדים המתוארים בספר, במשך הזמן כבר לא תזרעו לעצמכם שדות מוקשים. ואפילו טוב מזה, סוף סוף תוכלו לנצל את ההזדמנויות הנפלאות הנקרות במהלך החיים.
המסע שלי
הגעתי לכתיבת הספר הזה תוך הישענות על כתפי ענקים. בשנת 1981, המנחים שלי בתוכנית למשא ומתן של אוניברסיטת הרווארד (Harvard Program on Negotiation — PON), ויליאם יורי ורוג'ר פישר המנוח, כתבו את סיכום חיובי: לשאת ולתת בלי לוותר, ספר שהיה לציון דרך ויותר משלושה מיליון עותקים שלו נמכרו. חיבורם שינה את פני משחק המשא והמתן כשהציג את "שיטת הרווארד" הידועה — כיצד "להפריד בין האנשים לבעיה" — והמליץ על שיתוף פעולה משלב של "רווח לכול", במקום על תחרות עיוורת, לתועלת כל המעורבים.
בשנת 1999 התבססו חברַי דאגלס סטון, ברוס פאטון ושילה הין על רעיונות אלה בספרם רב המכר, שיחות קשות: איך לדבר על מה שחשוב באמת בעסקים, בחיים הפרטיים ובמקום העבודה.2 הם חלקו עם הקוראים את דרכי הפעולה המיטביות החדשות שהוגדרו בתוכנית למשא ומתן של הרווארד, והתמודדו עם השאלה שחזרה על עצמה בנוגע לתיאוריה הראשונה: מה קורה כשאינכם יכולים להפריד בין האנשים לבעיה, כי האנשים האחרים הם עצמם הבעיה? הם הציגו את מושג "שלוש השיחות" כדי לסייע בפתרון הדילמה הזאת.
סיימתי את לימודי בבית הספר למשפטים של הרווארד (HLS) בשנת 1995 והתחלתי ללמד שם בשנת 1996. בית הספר למשפטים הוא משכנה של התוכנית למשא ומתן, מאגר המוחות המוביל בעולם בתחום ביצוע עסקאות ויישוב סכסוכים. התוכנית למשא ומתן היתה ביתי המקצועי כשני עשורים, ואני חשה הכרת טובה עמוקה על כך. זכיתי לחניכתם של המאורות הגדולים בתחום, החל בהוגי הדעות המובילים וכלה בחלוצי העבודה המעשית. בשנותי הראשונות בתוכנית גם רכשתי ידידים, אנשים הנמנים עם חוג מקורבי עד עתה.
כבת חסותם של ויליאם ורוג'ר וכעמיתה של דאג, ברוס ושילה לימדתי את תוכן הספרים הללו בתאגידים הכלולים ברשימת פורצ'ן 500, בסוכנויות ממשלתיות, בארגונים לא ממשלתיים ובכל סוגי הארגונים שבין־לבין. זכיתי לחלוק את הרעיונות האלה כמעט בכל היבשות. למדתי גם את אמנות פיתוח המסגרות והמתודולוגיות החדשות.
נוסף על השתתפות בסדנאות משא ומתן, לא פעם קראו לקוחותינו גם ספרים על הרגלים יעילים ושיטות להשפיע על אחרים. הם בהחלט ידעו מה הם "צריכים" לעשות כדי להצליח. ועם זאת, לעתים קרובות מאוד, בלהט הרגע, נעלמו מעיניהם המטרות שלהם. הם מצאו את עצמם לא משמיעים את קולם בישיבה; גוערים בעמיתה לעבודה לפני שהאזינו לדבריה עד הסוף; לא מתאמצים להרוויח יותר אף על פי שיכלו לעשות זאת; או נשבעים לתַקשר בעדינות עם בן או בת הזוג ובמקום זאת מגיבים בזעף עוקצני.
הדבר עורר בי תהייה. מדוע הוראת דרכי הפעולה המיטביות לאנשי המקצוע האלה — כמו התמקדות באינטרסים ולא בעמדות, או הקשבה בתשומת לב לאנשים המדברים ברגש עז — אינה מספיקה? מדוע, ברגע האמת, אנשים משתתקים, תוקפים מילולית או מתחמקים לגמרי מעימותים?
זיהיתי צורך ברור בגישה חדשה ומעמיקה יותר למנהיגות ולחיים. התעורר בי רצון ליישב את הנתק הזה בין מה שאנשים יודעים שהם צריכים לומר לבין מה שהם עושים בפועל מדי יום ביומו. הייתי נחושה בדעתי לפתח פתרון מעשי על פי מסורת התוכנית למשא ומתן, שמקשרת בין תיאוריה לפעולה בעולם האמיתי.
הרעיונות המופיעים בספר הזה צמחו מתוך ההבנות הללו, אבל גם מתוך שתי חוויות אחרות: מותם של שני הורַי בתוך שנה אחת, ובמהלך אותם שנים־עשר חודשים, אירועי 11 בספטמבר 2001.
הצד האישי של הסיפור
ב־10 בנובמבר 2000, ביום שישי אחר הצהריים, התקשרתי לאמי כדי לאחל לה שבת שלום, כפי שעשיתי תמיד לפני שעת הדלקת הנרות. בליל אותה שבת התקשרה אלי אחותי כדי להודיע לי שאמא מאושפזת. היא התמוטטה משבץ. עד יום ראשון, 12 בנובמבר, היא כבר לא היתה בין החיים.
בשנה שלאחר מכן אמרתי קדיש על אמי מדי יום. ענייני העיקרי היה תמיכה באבא שלי. הוא איבד את בת לווייתו זה ארבעים שנה.
בזמן שניסיתי לצלוח את השנה הזאת של האתגר האישי, התרחשה טרגדיה לאומית: אירועי 11 בספטמבר 2001.
תחושות ההלם, האֵבל, האובדן וטירוף המערכות הכריעו את כולם. מכל עבר נשמעו סיפורים על העובדים במגדלים, על הנוסעים במטוסים, על הצוותים של לוחמי האש והשוטרים שנחפזו לעזור.
כאשת מקצוע בתחום יישוב הסכסוכים גיליתי שאני מוטרדת מאוד. הספר סיכום חיובי והשקפת העולם שעומדת בבסיסו סייעו ביצירת עידן חדש של אסטרטגיות משא ומתן, אסטרטגיות המבוססות על הגינות ועל הבנה הדדית. מושג ה"רווח לכול" נהפך לחוכמה רווחת בחלקים רבים מן העולם. עם עמיתַי וחברַי שוטטתי בכל מדינות העולם ולימדתי את השיטות ואת הכלים ליישוב מחלוקות בין אנשים ללא אלימות. והנה כאן, בחצר האחורית שלי, אנשים מטיסים מטוסים לתוך בניינים. אלפי בני אדם חפים מפשע יצאו בבוקר לעבודה ולא זכו לחזור הביתה.
פניהם החיוורות של תושבי ניו יורק הנמלטים מהלהבות בהמוניהם רדפו אותי. איפה הטעות שלנו, של מנהלי המשא ומתן? מה אנחנו מחמיצים?
בשעה שהציבור התקשה לעכל את מרחץ הדמים המחריד, אני התקרבתי לנקודת הציון של סיום תקופת האבל הפרטית שלי. סימנתי לעצמי את יום השנה למותה של אמי, כי רציתי לפתוח דף חדש ולהמשיך בחיי. אבל זה לא קרה. פחות משבועיים אחרי 11 בספטמבר, ובשבוע שלפני יום השנה, אבי מת באופן פתאומי.
כשאבי מת חשתי יגון עמוק. גם נפלה עלי אחריות כבדה. כעורכת הדין היחידה במשפחה קיבלתי על עצמי את כל העניינים המשפטיים. התמודדתי עם הררי מסמכים, ובו־בזמן, במשך שנה שלמה, המשכתי לומר מדי יום את תפילת הקדיש על ההורה המת.
סערת המשא ומתן
באופן אירוני, כשלקחתי חופשה מהעולם המקצועי שלי המטפל בסכסוכים, כדי להתמקד במשפחה, נקלעתי לסערת התמקחויות ודיונים משלי. בימים שלפני פטירתו של אבי היו אלה דיונים עם רופאים, עם אחיות טיפול נמרץ, עם הרב שלי, עם אחיותַי. אחר כך באו עורכי הדין, סוכני הביטוח, רואי החשבון המתמחים במסים, שמאי האמנות ועוד אינספור אנשי מקצוע אחרים המטפלים בעזבונות.
אחת ההתדיינויות הבלתי נשכחות במיוחד היתה עם "אָל איש הזבל" שרצה אלפי דולרים כדי לאסוף את האשפה שלנו. אחר כך התייצבנו מול ים הגברות האוספות תרומות — חלקן רצו בגדים ממוינים לפי צבע, חלקן לפי גודל, אחרות לפי עונה. היו כאלה שסירבו בכלל לקחת בגדי קיץ. אם היתה שיטה בטירוף שלהן, מעולם לא גיליתי מהי.
חברים צפו בי מנווטת בתוך התהליך המעודן, האינסופי הזה, ותמיד שאלו אותה שאלה: "את יודעת, אריקה, את מובילה בין־לאומית בתחום המשא ומתן. לימדת את הדברים האלה בכל רחבי העולם. אחרי כל ההכשרה שלך ומאות הסדנאות שהנחית... משהו מכל הדברים האלה באמת עוזר?"
נאלצתי לעצור ולחשוב על זה. ביליתי אינספור שעות במשא ומתן עם רופאים, עם עורכי דין, עם סוכני ביטוח ועם מנגנונים מנהליים של בתי חולים. ניהלתי שיחות כואבות להחריד עם אחיותַי. נשאתי ונתתי מבוקר ועד לילה. האם ההתעמקות שלי במיומנויות משא ומתן הכינה אותי להתמודדות מוצלחת עם כל זה?
כן ולא.
מצד אחד, ברור, שנים של הוראת דרכי הפעולה המיטביות לניהול סכסוכים עזרו לי. היו לי כלים לפישוט מצבים מורכבים ולפתרון בעיות. ידעתי להעריך נקודות מבט שונות. יכולתי לגשר בין אנשים שחוו רגשות עזים והיו משוכנעים שזווית הראייה שלהם היא היחידה הנכונה. יכולתי להציע טווח של פתרונות פוטנציאליים לחילוקי דעות שנראו חסרי מענה. והיו לי כישורים תקשורתיים שאפשרו לי להניע קדימה שיחות מאתגרות מאוד שאיימו להסתיים במבוי סתום.
ועם כל זאת, כשהרהרתי בשאלה במשך השנה, הבנתי כי המיומנויות והיכולות שלימדנו במשך כל השנים הללו אינן מספיקות לביצוע המשימה. אנשים באו להרווארד מכל העולם כדי ללמוד את יסודות ניהול המשא ומתן, ואת זה סיפקנו להם. הצענו יסוד רעיוני מוצק והתנהגויות יסודיות המטפחות מסוגלות. אבל יסודות אלה כשלעצמם לא הביאו לתוצאות המיוחלות ברגעים החשובים ביותר. כשקשה להתקדם, יעילות בזמן אמת מחייבת דבר־מה נוסף. תהיתי: מה עוד צריך?
הסמיכות בין מסע התלאות שלי לאסון הציבורי של 11 בספטמבר הפכה את השאלה לדחופה ולמחויבת המציאות. יצאתי לשבתון של שנה כדי לחקור וללמוד. שאלתי למה, בלהט הרגע, לא הצלחתי להיעזר בעצות לניהול משא ומתן הנובעות מהשכל הישר, או למנוע הסלמת דיונים והפיכתם לוויכוחים עוינים. מה הגורם שמאפשר לדברים האלה לפעול או מונע מהם להצליח?
הבחנתי שבדיונים ה"מוצלחים" יותר הסתמכתי על שיטות שלמדתי מחוץ להרווארד, אחדות מהן מבוססות על מסורות של אלפי שנים. כלים אלה זכו להכרה גוברת בזכות תגליות בחקר המוח. מדעי המוח והפילוסופיה הסכימו כי התבוננות פנימית יכולה לחולל שינויים רבי־עוצמה וארוכי טווח.
הצעד הבא בדרכי הפעולה המיטביות
באותה תקופה מורכבת למדתי אמת פשוטה: הדבר שיוצר את ההבדל במשא ומתן מוצלח ובמנהיגות מתגורר בתוכנו. המפתח להשגת תוצאה טובה, גם סביב שולחן חדר הישיבות וגם סביב שולחן האוכל, הוא ניהול משא ומתן בתוכנו. כן, אפשר ללמוד לומר ולעשות דברים מועילים. אבל המיומנות היסודית שלנו בניהול חיינו, גם חיינו זה עם זה, נובעת ממקור פנימי שאני מכנה "מרכז השלווה הפנימית" או ה"מרכז" שלנו.
כשאנחנו מעגנים את עצמנו במרכז, אנחנו מוּדעים לתגובות ולבחירות שלנו. הפעולות שאנחנו נוקטים במצב זה מביאות לתוצאות טובות יותר ולמערכות יחסים חזקות יותר, ומגבירות את הנאות החיים העמוקות.
הבנתי שעלי לשלב את התובנה הזאת בהוראה שלי. לכן הקמתי את "מיזם הבוננות במשא ומתן של אוניברסיטת הרווארד" (Harvard Negotiation Insight Initiative — HNII) בשנת 2002, במסגרת התוכנית למשא ומתן. המיזם נועד לחקור את המיזוג בין עולם המעשה לעולם המחשבה. המיזם שימש כמעבדת ניסויים בזמן אמת והפגיש אנשי מקצוע מכל העולם לצורך הכשרת מנהלים.
בקיץ אחד הגיעו אנשים מארבעים וחמש מדינות לפחות כדי לחוות את החדשנות שקידמה את "שיטה הרווארד" למדרגה חדשה. תוכניות הלימודים שלנו העניקו משקל שווה למדעי המוח ולאמנויות היצירה; לימדנו את דרכי הפעולה המיטביות של התוכנית למשא ומתן בשילוב תובנות של פסיכולוגים, משוררים ותיאולוגים. התובנות חוצות־הדיסציפלינות הפנו את האנשים בחזרה אל עצמם. מתוך כור ההיתוך האקלקטי נולדו הרעיונות והשיטות הכלולים בספר שלפנינו.
בשנים שחלפו מתחילת המחקר השתנו חיי האישיים באופן דרמטי. זכרם של הורַי מעלה בי עכשיו חמימות ולא עצב. ענייני העיזבון כבר הרחק מאחורַי. היום אני מתמקדת במשפחה החדשה שלי — בבעלי הנפלא בּרנרדוּס ובבנו המקסים, שאנחנו מכנים בחיבה "הבחור הקטן". אחלוק איתכם עוד מסיפורי זה בדפים הבאים.
רעיון שהגיע זמנו
בתחילת המסע תהיתי אם רעיון הבחינה העצמית יצלח בסביבה תאגידית. התברר שהתשובה היא כן. עשור ויותר מאז נולדה, שיטת לנצֵח מבפנים כבר אינה ניסוי. אלפי אנשים השתמשו במפה ובשיטה כדי להפסיק להכשיל את עצמם וכדי להשיג את התוצאות שהם רוצים באמת.
לי ולשותפי בחברת "מוֹבּיוּס מנהיגות ניהולית" (Mobius Executive Leadership) — חברה שהקמתי בשותפות עם אחותי, איימי אליזבת פוקס — יש ניסיון ניכר בהוראת שיעור זה לצוותי עובדים בכירים, למנהלים ולמנהיגים חדשים. בתקופות סוערות, כאשר קצב השינויים מסחרר, מנהיגים עסקיים ועובדי מדינה גם יחד מעוניינים בשיטה שתסייע להם להישאר מאוזנים בעודם מתמודדים עם המורכבות חסרת התקדים ועם חוסר הוודאות.
בקרב הקהילה העסקית הולכת וגוברת ההסכמה כי "הדבר הגדול הבא" בתחום המנהיגות הוא שינוי יסודי במיומנויות של המנהיגים עצמם. המציאות זינקה מעבר לכושר ההתמודדות של בני האדם, ודאי שאינם יכולים לשגשג בה. מנהיגים זקוקים לכלים חדשים שיבחנו את אופן פעולתם, ולמתודולוגיות חדשות שיאפשרו פיתוח של התנהגויות ודפוסי חשיבה חדשים. היכולת "להנהיג את עצמך" מתגלה כצורך המנהיגותי החדש של ימינו. שיטת לנצֵח מבפנים מספקת מפת דרכים נחוצה להתפתחות מנהיגותית כזו.
המסע שלכם, המסע שלנו
עכשיו שיתפתי אתכם בחלק מסיפור המסע שלי. בהמשך אספר עוד חלקים ממנו כדי להדגים רעיונות, אבל שאר הספר הזה עוסק ביסודו במסע שלכם.
שיטת לנצֵח מבפנים עוסקת בחיבור מחדש של כל החלקים שלכם, וביכולת להשתמש בהם בצורה מיומנת בעודכם מנווטים את המגעים שלכם עם העולם. היא מסבירה את הקשרים בין שליטה עצמית לביצועים מעולים. היא מאפשרת לממש את המשאלה הרווחת לחוות עולם שבו חיי היום־יום בעבודה ובבית משקפים את הטוב ביותר שבכם.
כפי שתראו, השיטה אינה דרך של תיקון מהיר. היא לא מציעה קיצורי דרך או תחבולות כדי להשיג את רצונכם. במקום זאת, היא מספקת מפת דרכים ללימוד שיימשך כל החיים. אמנם הדרך מאתגרת, ולעתים התוצאות הרצויות אינן מתקבלות בנקל, אבל התהליך מקדם שינוי אמיתי וארוך טווח.

2 דאגלס סטון, ברוס פטון ושילה הין, שיחות קשות, מודן 2004.