תן וקח | לרכישה באינדיבוק




אני מאשר לקבל דיוור

תן וקח

תן וקח

שנת הוצאה: 2017
מס' עמודים: 368
איך תרצ/י את הספר שלך?
- 73
- 42

נתחיל בנתונים:

יש שלושה טיפוסים של בני אדם: לוקחים, שהם בני אדם שמעמידים את האינטרס שלהם לפני צורכי האחרים ומבקשים לקבל הרבה ככל האפשר; נותנים, שהם בני אדם המייחדים תשומת לב רבה למה שהאחרים זקוקים לו ונוטים לתת בלי קשר למה שהם מקבלים; ומשווים, שהם רוב בני אדם, והם פועלים תמיד לפי עקרון ההגינות ומשתדלים לשמור על שיווי משקל בין נתינה לקבלה.

 

ועכשיו לשאלות:

⋅ מי מהשלושה מצויים בתחתית סולם ההצלחה?

⋅ נכון, נותנים פראיירים.

⋅ ומי עומדים בראש סולם ההצלחה?

⋅ הפתעה. גם כאן ניצבים הנותנים.

 

מתברר שכאשר היא נעשית נכון, הנתינה היא סגנון ההתנהגות היעיל ביותר. היא כדאית  לא רק משום שהיא מעניקה לנו סיפוק והרגשת משמעות, אלא גם משום שהיא עושה אותנו יעילים ומצליחים יותר.

בספרו המהפכני תן וקח חושף הפסיכולוג אדם גרנט את הסודות של הנתינה הנכונה.

בין השאר הוא מביא מחקרים וסיפורי מקרה שמוכיחים שנותנים רבים אינם סמרטוטים מפסידנים אלא מצליחנים במידה לא צפויה, עומד על ההבדלים בין הנותנים האלופים והנותנים העלובים, ומציג דרכים ושיטות שבאמצעותן אנו יכולים לדאוג לכך שהנתינה שלנו תהיה נכונה.

מתברר שהדרך אל ההצלחה אינה תפיסת נתח גדול יותר מהעוגה, אלא הגדלת העוגה כדי שהפרוסות של כולם יהיו גדולות יותר, ומגדילי העוגה המובהקים הם כמובן הנותנים.

עוד על ספר זה

חוות דעת

אין עדיין חוות דעת.

היה הראשון לכתוב סקירה “תן וקח”

בקרוב…

1
רווחים נאים
על הסכנות והגמולים הצפויים למי שנותן יותר משהוא מקבל

 

עקרון התן וקח; זוהי דיפלומטיה – תן אחד וקח עשרה.
מארק טוויין, סופר והומוריסטן

 

 

בשעת אחר הצהריים של יום ראשון שטוף שמש אחד עמדו שני אבות גאים בשולי מגרש כדורגל בעמק הסיליקון וצפו בבנותיהם הצעירות משחקות יחד. לא עבר זמן רב עד שנקשרה ביניהם שיחה בענייני עבודה. הגבוה מן השניים היה דֶני שֵיידֶר, יזם סדרתי שעבד בשעתו בנטסקייפ, מוטורולה ואמזון. שיידר היה איש נמרץ, שחור שיער, והיה מסוגל לדבר על עסקים בלי סוף. את החברה הראשונה שלו הקים בשנות השלושים המאוחרות של חייו, והוא אהב לכנות את עצמו “זקן האינטרנט”. שיידר אהב להקים חברות, ובאותם ימים עסק בהרצת חברת ההזנק הרביעית שלו.2
האב האחר מצא חן בעיני שיידר למן הרגע הראשון. שמו היה דייוויד הוֹרניק והוא עסק למחייתו בהשקעה בחברות. איש נמוך קומה היה, שחור שיער, בעל זקן תיש ומשקפיים וקשת רחבה של תחומי עניין: הוא אסף ספרי “אליס בארץ הפלאות”, וכשלמד במכללה יצר לעצמו מקצוע ראשי משלו — מוזיקה של מחשבים. את התואר השני עשה בקרימינולוגיה ובמשפטים, ולאחר שעשה לילות כימים במשרד עורכי דין קיבל הצעה לעבוד בחברת הון סיכון, ושם עברו עליו עשר שנים בהקשבה לרעיונות עסקיים של יזמים ובהחלטה אם לממן אותם או לא.
בהפסקה בין שני משחקי כדורגל פנה שיידר אל הורניק ואמר לו, “אני עובד על משהו — היית רוצה לראות הצעה עסקית?” הורניק התמחה בחברות אינטרנט, ולכן נראה לשיידר שהוא המשקיע האידיאלי בשבילו. העניין היה הדדי. רוב בעלי הרעיונות הם יזמים מתחילים, חסרי הצלחות מוכרות בעברם. שיידר, לעומת זאת, היה יזם מן המעלה הראשונה, שכבר זכה בכל הקופה לא פעם אחת אלא פעמיים: ב־1999 רכשה אמזון את חברת ההזנק הראשונה שלו, Accept.com, ב־175 מיליון דולר; וב־2007 הוא מכר למוטורולה את החברה השנייה שהקים, גוּד טכנולוג’י, ב־500 מיליון. לאור ההצלחות האלה בעבר היה הורניק להוט לשמוע מה העלה שיידר בחכתו עכשיו.
ימים אחדים אחרי משחק הכדורגל ההוא בא שיידר אל משרדו של הורניק והציג לפניו את הרעיון החדש שלו. כמעט רבע מהאמריקאים מתקשים לעשות קניות מקוונות מפני שאין להם חשבון בנק וכרטיס אשראי, ושיידר הגה פתרון חדשני לבעיה הזאת. הורניק היה אחד המשקיעים הראשונים ששמעו על הרעיון, והוא מצא חן בעיניו מיד. בתוך שבוע הציג הורניק את שיידר לפני שותפיו והציע לו הסכם בראשי תיבות; הוא רצה לממן את החברה של שיידר.
הורניק אמנם לא ביזבז זמן, אבל הדבר לא הבטיח לו הצלחה. העמדה של שיידר היתה טובה. בשל שמו הטוב ואיכות הרעיון שהגה, ידע הורניק שמשקיעים רבים ישמחו לעבוד איתו. “רק לעתים רחוקות אתה המשקיע היחיד שנותן ליזם הצעה בראשי תיבות,” הסביר הורניק. “אתה מתחרה במיטב חברות ההון סיכון בארץ ומנסה לשכנע את היזם לקבל את הכסף ממך ולא מאחרים.”
הדרך הטובה ביותר שעמדה לפני הורניק להבטיח את העסקה היתה לקבוע לשיידר מועד אחרון להחלטה. אילו הגיש הורניק הצעה טובה שזמנה מוגבל, הוא היה מגדיל את הסיכוי ששיידר יחתום לפני שיספיק להציע את הרעיון שלו למשקיעים אחרים. זה מה שמשקיעי הון סיכון רבים עושים כדי להגדיל את הסיכויים שלהם לזכות בעסקה.
אבל הורניק לא עשה זאת. לאמיתו של דבר, הוא כמעט הזמין את שיידר להציע את הרעיון למשקיעים אחרים. הורניק ידע שיזמים זקוקים לזמן כדי להעריך את האפשרויות שעומדות לפניהם, ולכן סירב בעיקרון להגיש להם הצעות מוגבלות בזמן. “קח לך כמה זמן שאתה צריך כדי להגיע להחלטה הנכונה,” אמר לשיידר. הוא אמנם קיווה ששיידר יגיע למסקנה שההחלטה הנכונה היא לחתום על הצעתו שלו, ובכל זאת העמיד את האינטרס של שיידר לפני האינטרס שלו, והעניק לו את מרווח הזמן הדרוש כדי לבדוק אפשרויות אחרות.
וזה בדיוק מה ששיידר עשה. השבועות שלאחר מכן עברו עליו בהצגת הרעיון שלו לפני משקיעים אחרים. בינתיים ביקש הורניק לוודא שהוא עדיין מתחרה בעל סיכויים טובים, ולכן שלח אל שיידר את המשאב היקר ביותר שלו: רשימה של ארבעים ממליצים שיעידו על מעמדו הטוב של הורניק בתור משקיע. הוא ידע שהיזמים מחפשים אצל המשקיעים את אותן תכונות שכולנו מחפשים אצל יועצים כספיים: יכולת ואמינות. כשיזם חותם על הסכם עם משקיע, המשקיע מצטרף אל חבר המנהלים שלו ומעמיד לרשותו ייעוץ מקצועי. רשימת הממליצים של הורניק שיקפה את הדם, היזע והדמעות שהקדיש ליזמים בעשר שנותיו בעסקי ההון סיכון. הוא ידע שכולם יערבו ליכולתו ולאמינותו.
שבועות אחדים לאחר מכן צילצל הטלפון במשרדו של הורניק. על הקו היה שיידר, מוכן ומזומן להודיע על החלטתו.
“צר לי, אבל החלטתי לחתום עם מישהו אחר,” אמר שיידר.
תנאי ההצעה של הורניק היו שווים למעשה לאלה שהציע המשקיע האחר, ולכן רשימת ארבעים הממליצים של הורניק היתה אמורה להקנות לו יתרון. ואמנם שיידר דיבר עם הממליצים, ואלה העידו שהורניק הוא אדם מצוין.
אבל דווקא רוח הנדיבות הזאת היא שסתמה את הגולל על הצעתו של הורניק. שיידר חשש שהורניק יעודד אותו יותר משיאתגר אותו. ייתכן שהורניק אינו קשוח די הצורך לעזור לו להקים עסק מצליח, ואילו למשקיע האחר היו מוניטין של יועץ מבריק, שדחף את היזמים ובדק היטב את כל צעדיהם. שיידר יצא ממנו ואמר בלבו, אולי כדאי לי לצרף מישהו שיאתגר אותי יותר. הורניק חביב ונוח כל כך, שאני לא יודע איך הוא יתנהג בחדר הישיבות. “הלב שלי אמר לי ללכת איתך,” הסביר שיידר להורניק, “אבל הראש אמר לי ללכת איתם. החלטתי לפעול לפי הראש ולא לפי הלב.”
הורניק היה הרוס ופתח בחשבון נפש נוקב: איזה מטומטם אני. אילו הפעלתי עליו לחץ, אולי הוא היה מקבל את ההסכם בראשי תיבות. עשר שנים אני בונה את המוניטין שלי כדי שזה לא יקרה. אז איך זה קרה?
דייוויד הורניק למד את הלקח שלו בדרך הקשה: בחורים טובים מפסידים בתחרות.
האומנם?
כידוע, לאנשים מצליחים יש שלושה דברים במשותף: מוטיבציה, יכולת והזדמנות. כדי להצליח יש צורך בשילוב של עבודה קשה, כישרון ומזל. סיפורם של דני שיידר ודייוויד הורניק מאיר מרכיב רביעי, גורם מכריע בחשיבותו שלא פעם מתעלמים ממנו: ההצלחה תלויה מאוד בדרך שבה האדם מנהל את פעולות הגומלין שלו עם אחרים. בכל פעם שמתרחשת פעולת גומלין בינינו ובין אדם אחר בעבודה, אנו עומדים לפני בחירה: האם ננסה לדרוש לעצמנו ערך רב ככל האפשר, או שנתרום ערך בלי לחשוב על התמורה שנקבל?
בתור פסיכולוג ארגוני ומורה בבית הספר למינהל עסקים ווֹרטוֹן באוניברסיטת פנסילבניה, ייחדתי יותר מעשר שנים מחיי המקצועיים לחקר הבחירות האלה בארגונים רבים, מגוגל ועד חיל האוויר האמריקאי, והתברר לי שיש להן השלכות מרחיקות לכת על ההצלחה. בשלושים השנים האחרונות, בסדרה של מחקרים פורצי דרך, גילו אנשי מדעי החברה שבני אדם שונים אלה מאלה שינוי דרמטי ביחסם להדדיות — בתערובת הרצויה בעיניהם של קבלה ונתינה.3 כדי לזרוע קצת אור על ההעדפות האלה אני מבקש להציג לפניכם שני סוגים של בני אדם, שניצבים בשני קצותיה של קשת ההדדיות בעבודה. אני מכנה אותם “לוקחים” ו”נותנים”.
ללוקחים יש תו היכר מובהק: הם אוהבים לקבל יותר משהם נותנים. הם מטים את ההדדיות לטובתם ומעמידים את האינטרס שלהם לפני צורכי האחרים. הלוקחים מאמינים שהעולם הוא מקום תחרותי שבו אדם לאדם זאב, ומרגישים שכדי להצליח עליהם להיות טובים מאחרים. וכדי להוכיח את יכולתם הם מקדמים את עצמם ודואגים לקבל את כל הקרדיט וההטבות על מאמציהם. הלוקח המצוי אינו אכזרי וחסר רחמים דווקא, אלא אדם זהיר, מגונן על עצמו, חסיד גדול של “אם אין אני לי מי לי”. אילו היה דייוויד הורניק קצת יותר לוקח, הוא היה מציג לדני שיידר מועד אחרון להחלטה, ומעמיד את מטרתו שלו — מימוש ההשקעה — לפני רצונו של שיידר לקבל מרווח זמן גמיש.
אבל הורניק הוא ההפך מלוקח; הוא נותן. הנותנים נדירים יחסית בסביבת העבודה. הם מטים את ההדדיות בכיוון האחר ומעדיפים לתת יותר משהם מקבלים בתמורה. לעומת הלוקחים, שנוטים להיות מרוכזים בעצמם וממוקדים במה שהאחרים יכולים להציע להם, הנותנים מרוכזים בזולת ומייחדים תשומת לב רבה יותר למה שבני אדם אחרים זקוקים לו מהם. ההעדפות האלה אינן קשורות בכסף דווקא: הנותנים והלוקחים אינם נבדלים בגודל תרומותיהם לצדקה ובשכר שהם תובעים ממנהליהם. הם שונים ביחסם לבני אדם אחרים ובהתנהגותם כלפיהם. הלוקח עוזר לאחרים בדרך אסטרטגית, כך שהתועלת שהוא מפיק גדולה מן העלות האישית. הנותן נוקט חישוב עלות־תועלת אחר: הוא עוזר בכל פעם שהתועלת לזולת גדולה מן העלות האישית. לחלופין, יש שהנותן אינו שוקל את העלות האישית כלל ועוזר לאחרים בלי לצפות לשום תמורה. אדם שהוא נותן בעבודתו חותר להיות נדיב בהענקת זמנו, מרצו, ידיעותיו, כישוריו, רעיונותיו וקשריו לאחרים, לטובתם ולתועלתם.
מפתה להדביק את תווית הנותן לגיבורים היסטוריים דגולים כגון האֵם תרזה או מָהַטמה גַנדי, אבל כדי להיות נותן אין צורך לעשות מעשי הקרבה גדולים. הדבר אינו כרוך אלא בהתרכזות בפעולה למען האינטרס של האחר. למשל, בהושטת עזרה, בהדרכה, בשיתוף בקרדיט ובקשירת קשרים למען הזולת. מחוץ למקום העבודה ההתנהגות הזאת נפוצה למדי. לפי מחקר שעשתה הפסיכולוגית מרגרט קלארק מאוניברסיטת ייל, רוב בני האדם פועלים כנותנים ביחסיהם עם הקרובים להם.4 בקשרי נישואים וידידות אנו תורמים ככל יכולתנו בלי לעשות חשבונות.
אבל במקום העבודה התן וקח מורכב יותר. בנסיבות מקצועיות רק מעטים מאיתנו פועלים כנותנים או לוקחים טהורים, ורובנו נוקטים דרך שלישית. אנו נעשים מַשווים, ומשתדלים לשמור על שיווי משקל בין נתינה לקבלה. המשווים פועלים לפי עקרון ההגינות: כשהם עוזרים לאחרים, הם משתדלים להגן על עצמם באמצעות דאגה להדדיות. המשווה מאמין ב”שמור לי ואשמור לך”, ויחסיו עם האחרים מושתתים על חילופים מאוזנים של טובות הנאה.
לקיחה, נתינה והשוואה הן שלוש גישות יסוד בפעולות גומלין חברתיות. הגבולות בין השלוש אינם חדים וברורים, ובני אדם עשויים לנהוג ב”סגנונות הדדיות” שונים כשהם ממלאים תפקידים שונים בעבודה או מצויים במערכות יחסים שונות בה.1 לא נופתע למראה אדם שנוהג כמו לוקח כשהוא נושא ונותן על שכרו, כמו נותן כשהוא מנחה עובד בעל ניסיון מועט משלו, וכמו משווה כשהוא חולק את מומחיותו עם עמית. עם זאת, הראיות מלמדות שבמקום העבודה, רוב רובם של בני האדם מפתחים סגנון הדדיות עיקרי, שמשקף את גישתם כלפי רוב בני האדם רוב הזמן. והתפקיד שהסגנון העיקרי הזה ממלא בהצלחתנו עשוי להיות חשוב לא פחות מן העבודה הקשה, הכישרון והמזל.
1 אלאן פיסק, אנתרופולוג מאוניברסיטת קליפורניה, טוען שבני אדם עסוקים בתערובת של לקיחה, נתינה והשוואה בכל התרבויות האנושיות. כשחי בקרב בני מוֹסי, קבוצה שבטית בבּוּרקינה פאסו, מצא פיסק שבני אדם עוברים כל הזמן מנתינה ללקיחה ולהשוואה. כשמדובר בקרקע המוסי הם נותנים. כשאדם מבקש להתיישב בכפרם, מקצים לו חלקת קרקע בלי לבקש תמורה. במסחר בני מוסי נוטים להיות לוקחים, והם מתמקחים בתוקפנות על המחיר. וכשמדובר בגידול מזון, בני מוסי נוטים להיות משווים: הם מצפים מכל אדם לתרום תרומה שווה, ומחלקים את מזונם לחלקים שווים: Alan P. Fiske, Structures of Social Life: The Four Elementary Forms of Human Relations (New York: Free Press. 1991)

לאמיתו של דבר, דפוסי ההצלחה המבוססים על סגנונות ההדדיות ברורים להפליא. אילו ביקשתי מכם לנחש למי הסיכוי הטוב ביותר להיות בתחתית סולם ההצלחה, מה הייתם אומרים — לוקחים, נותנים או משווים?
מן הבחינה המקצועית יש לכל אחד משלושת הסגנונות יתרונות וחסרונות משלו, אבל מתברר שאחד מהם יקר יותר: מתוך סיפורו של דייוויד הורניק הייתם צופים בוודאי שהנותנים ישיגו את התוצאות הגרועות ביותר — וזה נכון. המחקר מראה שהנותנים שוקעים לתחתית סולם ההצלחה; בקשת רחבה של עיסוקים חשובים הם נתונים בעמדת נחיתות: הם משפרים את מצבם של אחרים ובתוך כך מקריבים את הצלחתם שלהם.
בעולם ההנדסה, המהנדסים הפחות יצרניים והפחות יעילים הם המהנדסים שנותנים. במחקר אחד, שבו התבקשו מאה ושישים מהנדסים מקליפורניה להעריך זה את זה על העזרה שהם נותנים ומקבלים, התברר שהמהנדסים שנתנו יותר משקיבלו הצליחו פחות מכול. הנותנים האלה קיבלו את הציונים האובייקטיביים הנמוכים ביותר בחברות שלהם על מספר המשימות שביצעו, הדוחות הטכניים שחיברו והתוכניות ששירטטו — וגם מבחינת השגיאות שעשו, תאריכי היעד שלא עמדו בהם והכספים שביזבזו. העובדה שהם יצאו מגדרם כדי לעזור לאחרים מנעה מהם לדאוג לביצוע עבודתם שלהם.5
דפוס דומה נמצא בבתי הספר לרפואה. במחקר שהשתתפו בו יותר משש מאות סטודנטים לרפואה בבלגיה נמצא שהתלמידים בעלי הציונים הנמוכים ביותר קיבלו ניקוד גבוה במיוחד בהצהרות כגון “אני אוהב לעזור לאחרים” או “אני צופה את צורכי האחרים”. הנותנים יצאו מגדרם לעזור לחבריהם ללמוד וחלקו איתם את ידיעותיהם על חשבון השלמת הפערים שלהם בחומר הלימוד, וכך זכו חבריהם ביתרון במבחנים. אנשי מכירות אינם שונים. מחקר שערכתי, ובדק אנשי מכירות בקרוליינה הצפונית, מצא שההכנסה השנתית שאנשי מכירות נותנים הכניסו לחברות שלהם היתה נמוכה פי 2.5 מזו של עמיתיהם הלוקחים והמשווים. מעייניהם היו נתונים כל כך למה שטוב ללקוחותיהם, שהם לא עסקו בשיווק תוקפני.6
במקצועות רבים דומה שהנותנים אכפתיים מדי, נותני אמון מדי, ומוכנים להקריב את האינטרסים שלהם על מזבח טובת האחרים. יש אפילו ראיות שהנותנים משתכרים 14 אחוז פחות מהלוקחים,7 סיכוייהם ליפול קורבן לפשע גדולים כפליים מאלה של הלוקחים,8 והשפעתם והדומיננטיוּת שלהם נתפסות כנמוכות ב־22 אחוז מאלה של הלוקחים.9
אבל אם הנותנים מאכלסים את תחתית סולם ההצלחה, מי עומדים בראשו: הלוקחים או המשווים?
לא אלה ולא אלה. כשחזרתי ובדקתי את הנתונים בעיון הבחנתי בדפוס מפתיע: הנותנים עומדים גם בראש.
כמו שראינו, המהנדסים בעלי היצרנות הנמוכה ביותר הם נותנים ברובם. אבל כשאנו מתבוננים במהנדסים בעלי דרגת היצירתיות הגבוהה ביותר, מתברר שגם הם נותנים. מהנדסי קליפורניה שקיבלו את הציונים הגבוהים ביותר על ביצועיהם, מבחינת כמות ואיכות גם יחד, נותנים לחבריהם בעקביות יותר משהם מקבלים בתמורה. גם המהנדסים הטובים ביותר וגם הגרועים ביותר הם נותנים; רוב סיכוייהם של הלוקחים והמשווים ליפול אי־שם באמצע.
הדפוס הזה מתקיים בכל קשת התחומים. הסטודנטים הבלגים לרפואה שציוניהם היו הנמוכים ביותר קיבלו ניקוד גבוה שלא כרגיל בתור נותנים, אבל כך גם הסטודנטים שציוניהם היו הגבוהים ביותר. ציוניהם של הנותנים בחוג לרפואה היו גבוהים יותר ב־11 אחוז. אפילו בתחום המכירות, שם מצאתי שבקרב בעלי הביצועים הגרועים היה ניקוד הנותנים גבוה מן הממוצע ב־25 אחוז, התברר שגם אצל אנשי המכירות המצליחים הנתונים דומים.10 המוליכים בראש היו נותנים, והכנסותיהם השנתיות הממוצעות היו גדולות בכ־50 אחוז משל הלוקחים והמשווים. הנותנים שלטו גם בתחתית וגם בצמרת של סולם ההצלחה. כשבוחנים את הזיקה שבין סגנונות ההדדיות ובין ההצלחה בתחומי עיסוק רבים, מתברר שלנותנים נשקפים סיכויים גבוהים להיות אלופים — ולא רק עלובים.
נחשו מי מאלה היה דייוויד הורניק בסופו של דבר?
לאחר שדני שיידר חתם עם המשקיע האחר פקדה אותו הרגשה מציקה. “זה עתה סגרנו עסקה גדולה. היינו אמורים לחגוג. אז למה לא הייתי מרוצה? הייתי נרגש מהמשקיע שלי, שהוא מבריק ומוכשר באופן יוצא מן הכלל, אבל הרגשתי שהחמצתי את ההזדמנות לעבוד עם הורניק.” שיידר רצה למצוא דרך לשלב את הורניק בעסקה, אבל כדי לעשות זאת היו הוא והמשקיע העיקרי צריכים למכור עוד חלקים מהחברה, וכך להקטין את שיעור הבעלות שבידם.
שיידר החליט שהדבר כדאי לו מהבחינה האישית, והזמין את הורניק להשקיע בחברה שלו. הורניק קיבל את ההצעה והשקיע בחברה סכום מסוים שהקנה לו חלק מהבעלות עליה. הוא החל לבוא לישיבות ההנהלה, ושיידר התרשם מאוד מיכולתו לשכנע אותו לשקול כיוונים חדשים. “זכיתי לראות את צדו האחר, שפשוט היה מוסתר בגלל חביבותו,” הוא אומר.
העצות של הורניק תרמו להצלחה של חברת ההזנק של שיידר לפרוש כנפיים. שמה של החברה הוא פֶּיי נִיר מִי (PayNearMe), והיא מאפשרת לאמריקאים חסרי חשבון בנק וכרטיס אשראי לעשות קניות מקוונות באמצעות ברקוד או כרטיס, ואחר כך לשלם במזומן בחברות שותפות למיזם. כדי לספק את השירותים האלה עשה שיידר עסקאות שותפות עם סֶבֶן אילֶבֶן ועם גרייהאוּנד. שנה וחצי אחרי הקמתה צמחה פֶּיי נִיר מִי בקצב של 30 אחוז לחודש ויותר. בתור משקיע יש להורניק חלק קטן בצמיחה הזאת.
הורניק הוסיף גם את שיידר לרשימת הממליצים שלו, תוצאה רבת ערך אולי יותר מן העסקה עצמה. כשיזמים מתקשרים ושואלים על הורניק, שיידר אומר להם, “אתם אולי חושבים שהוא סתם בחור נחמד, אבל הוא הרבה יותר מזה. הוא ממש תופעה: עובד קשה ואיש אמיץ מאוד. הוא יכול להיות מאתגר ותומך באותו הזמן. והתגובתיות שלו נהדרת, וזאת אחת התכונות הטובות ביותר שיכולות להיות למשקיע. בתוך שעה הוא חוזר אליכם, ביום ובלילה, בכל עניין חשוב.”
התועלת שהפיק הורניק לא הוגבלה לעסקה הזאת בחברת פֶּיי נִיר מִי. לאחר שראה את הורניק בפעולה, התפעל שיידר מהמחויבות שלו לפעול לטובת היזמים, והחל להציע לו הצעות עסקיות אחרות להשקעה. פעם אחת, לאחר פגישה עם מנכ”ל חברה ששמה רוֹקֶט לוֹיֶר (Rocket Lawyer), המליץ שיידר על הורניק בתור משקיע, ואף על פי שמנהל החברה כבר קיבל הצעה טובה ממשקיע אחר, הוא בחר בסופו של דבר בהורניק.
דייוויד הורניק סבור שעובדת היותו נותן היא הכוח המניע של הצלחתו בתחום השקעות הון סיכון, אף על פי שהוא מכיר גם במגרעותיה. לפי הערכתו, שיעור החתימה על הצעות בראשי תיבות שרוב אנשי הון סיכון מגישים ליזמים מגיע ל־50 אחוז. “אם אתה מממש חצי מהעסקאות שאתה מציע, מצבך טוב.” אבל באחת־עשרה שנותיו בתחום הזה הציע הורניק עשרים ושמונה הצעות מימון ליזמים, ועשרים וחמש מהן התקבלו. שיידר הוא אחד משלושה בלבד שדחו הצעת השקעה של הורניק, ואילו 89 האחוזים האחרים מהיזמים ניאותו לקבל את כספו. הודות למימונו ולעצותיו הטובות הקימו היזמים האלה כמה חברות הזנק מוצלחות: שוויה של אחת מהן נאמד בשלושה מיליארד דולר ביום שהונפקה בבורסה ב־2012, ואחרות נרכשו בידי גוגל, אורקל, טיקֶטמאסטר ומוֹנסטֶר.
עבודתו הקשה של הורניק וכישוריו, וכמובן גם מזלו הטוב שזימן אותו אל צד המגרש הנכון במשחק הכדורגל של בתו, מילאו תפקיד חשוב בקבלת העסקה עם דני שיידר; אבל סגנון ההדדיות שלו הוא שהכריע את הכף. והוא לא היה המרוויח היחיד מכך. גם שיידר זכה, וכך גם החברות ששיידר המליץ להן על הורניק. מאחר שפעל כנותן, יצר הורניק ערך לעצמו, ובה בעת הרחיב עד למקסימום את ההזדמנות להזרים ערך גם לאחרים.
* * *

בספר הזה בכוונתי לשכנע אתכם שאנו ממעיטים בהערכת הצלחתם של נותנים דוגמת דייוויד הורניק. לא פעם אנו מתייגים את הנותנים בתור סמרטוטים ומפסידנים, אבל מתברר שהם מצליחנים במידה לא צפויה. כדי להבין למה הנותנים שולטים בראש סולם ההצלחה נבחן סיפורים ומחקרים מפתיעים שמראים איך הנתינה עשויה להיות כלי רב־עוצמה יותר — ומסוכן פחות — משרוב בני האדם סבורים. בתוך כך אציג לפניכם נותנים מצליחים מתחומי חיים רבים, ובהם יועצים, עורכי דין, רופאים, מהנדסים, אנשי מכירות, סופרים, יזמים, רואי חשבון, מורים, אנשי כספים ומנהלים בתחום הספורט. הנותנים האלה הופכים על פיו את סדר הדברים המקובל, שלפיו מצליחים תחילה ונותנים תמורה אחר כך, ומעלים את האפשרות שלא פעם מי שנותנים תחילה סיכוייהם להצליח טובים יותר.
אבל אל לנו לשכוח גם את המהנדסים ואת אנשי המכירות שבתחתית הסולם. יש נותנים שנעשים סמרטוטים ומפסידנים, ואני רוצה לבדוק מה מבדיל בין האלופים לעלובים. התשובה אינה קשורה ביכולת ובכישרון גולמי דווקא, אלא בעיקר באסטרטגיה שהנותנים נוקטים ובבחירות שהם בוחרים. כדי להסביר איך נותנים נמנעים מלהידרדר אל תחתית סולם ההצלחה יש בכוונתי להזים שני מיתוסים נפוצים על הנותנים, ולהראות לכם שהנותנים אינם בהכרח בני אדם נחמדים ולא תמיד הם אלטרואיסטים גמורים. לכולנו יש מטרות אישיות, ומתברר שנותנים מצליחים שאפתנים לא פחות מלוקחים ומשווים, אבל יש להם דרך אחרת להשיג את מטרותיהם.
כאן אנו מגיעים אל מטרתי השלישית, והיא לחשוף את מה שמיוחד בהצלחתם של הנותנים. אני מבקש להבהיר שכולם — נותנים, לוקחים ומשווים — מסוגלים להצליח. והם אכן עושים זאת. אבל כשנותנים מצליחים קורה משהו אחר: הצלחתם מתפשטת ומכה גלים. כשלוקחים זוכים במשהו, בדרך כלל מישהו אחר מפסיד. אין פלא אפוא שמחקרים מראים שבני אדם נוטים לקנא בלוקחים מצליחים ולחפש דרכים לפגוע בהם.11 לעומת זאת, כשנותנים כמו דייוויד הורניק זוכים, בני אדם מריעים להם ותומכים בהם ואינם רוצים ברעתם. הצלחתם של הנותנים שולחת אדוות לכל עבר ומגבירה את הצלחתם של האנשים סביבם. נראה שההבדל הוא בדרך שבה נותנים מצליחים מייצרים ערך ולא תובעים אותו לעצמם בלבד. “קל יותר לזכות אם כולם רוצים שתזכה,” העיר איש ההון סיכון רנדי קומיסר. “מי שלא עושה לו אויבים, קל לו יותר להצליח.”12
אבל יש זירות אחדות שבהן דומה ששכרה של הנתינה יוצא בבירור בהפסדה. כך למשל בפוליטיקה. דבריו של מארק טוויין, שהובאו בראש הפרק, מלמדים שבתחום הדיפלומטיה והפוליטיקה בני אדם משתדלים לקחת פי עשרה ממה שהם נותנים. “פוליטיקה היא עסק של השׂגה,” אמר הנשיא לשעבר ביל קלינטון. “שוב ושוב אתה צריך להשיג תמיכה, תרומות וקולות.”13 ההיגיון מחייב שללוקחים יש יתרון ביכולת השתדלנות שלהם ובתמרון יריביהם במערכות בחירות תחרותיות, וייתכן מאוד שגם משווים מתאימים היטב לסחר המתמיד בטובות הנאה שמתלווה תמיד לפוליטיקה. אבל מה קורה לנותנים בעולם הפוליטיקה?
נתבונן לדוגמה במאבקו הפוליטי של איש אחד ששמו סַמפּסוֹן. הוא גדל במקום קטן ונידח ושאף לדבריו להיות “הקלינטון של אילינוי”. המטרה שהציב לעצמו היתה לזכות במושב בסנט. שנות חייו הראשונות של סמפסון עברו עליו בעבודה בחווה, והוא לא היה מועמד סביר למשרה פוליטית, אבל היו לו שאיפות גדולות; בפעם הראשונה שהתמודד על מושב בבית הנבחרים של המדינה הוא היה בן עשרים ושלוש בלבד. היו שלושה־עשר מועמדים, ורק ארבעת הראשונים זכו במושב. הופעתו של סמפסון היתה חיוורת וחסרת ברק, והוא סיים את המרוץ במקום השמיני.
משהפסיד במרוץ פנה סמפסון אל עולם העסקים. הוא לקח הלוואה ופתח חנות קטנה עם חבר. אבל העסק נכשל וסמפסון לא יכול להחזיר את ההלוואה, ולכן הפקיעה הרשות המקומית את רכושו. זמן קצר לאחר מכן מת שותפו לעסק ולא הניח אחריו רכוש, וסמפסון קיבל עליו גם את חובותיו. סמפסון כינה את חובו בבדיחוּת “החוב הלאומי”: הוא חב פי חמישה־עשר מהכנסתו השנתית. נדרשו לו שנים אחדות לסלק אותו, אבל בסופו של דבר הוא שילם את כולו, עד הפרוטה האחרונה.
לאחר כישלונו בעסקים חזר סמפסון להתמודד על מושב בבית הנבחרים של המדינה. אף על פי שהיה בן עשרים וחמש בלבד, הוא סיים את המרוץ במקום השני וזכה להיכנס אל הבית. לקראת הדיון הראשון בבית הנבחרים נאלץ ללוות כסף כדי לקנות חליפה הגונה. בשמונה השנים שלאחר מכן היה סמפסון ציר בבית הנבחרים, ובתוך כך רכש גם תואר במשפטים. בסופו של דבר, כשהיה בן ארבעים וחמש, היה מוכן להתמודד בזירה הארצית והגיש את מועמדותו לסנט.
סמפסון ידע שסיכויו מעטים. יריביו העיקריים היו ג’יימס שילדס ולַיימן טראמבּוּל, שניהם שופטים לשעבר בבית המשפט העליון של המדינה, אישים בעלי רקע נכבד משלו. שילדס, שכבר כיהן בסנט וביקש להיבחר שוב, היה אחיינו של חבר קונגרס. טראמבול היה נכדו של היסטוריון נודע בוגר אוניברסיטת ייל. לעומתם היה סמפסון אישיות פוליטית זוטרה וחסרת ניסיון.
בסקר הראשון שבדק את התמיכה במועמדים התברר שסמפסון התברג במפתיע בראש המרוץ ונהנה מתמיכתם של 44 אחוז מהבוחרים. שילדס היה קרוב אליו עם 41 אחוז, ואילו טראמבול השתרך מאחור עם 5 אחוזי תמיכה. בסקר השני טיפס סמפסון ל־47 אחוזי תמיכה. אבל הגלגל החל להתהפך משהצטרף למרוץ מועמד נוסף, מושל המדינה ג’ואל מֶטסוֹן. מטסון היה פופולרי ויכול למשוך קולות הן מסמפסון והן מטראמבול. שילדס פרש מן המרוץ, ועד מהרה התייצב מטסון בראש עם 44 אחוזי תמיכה. סמפסון ירד ל־38 אחוז, ובטראמבול תמכו 9 אחוזים בלבד. אבל שעות אחדות לאחר פרסום הנתונים האלה ניצח טראמבול במרוץ עם 51 אחוז מן הקולות, לעומת 47 אחוז שקיבל מטסון.
למה צנח שיעור התמיכה בסמפסון ואיך קרה שטראמבול טיפס מהר כל כך? המהפך נגרם בגלל בחירה שעשה סמפסון, שלקה כמדומה בנתינה חולנית. כשנכנס מטסון למרוץ, החל סמפסון להטיל ספק ביכולתו שלו לגייס תמיכה מספקת כדי להיבחר. הוא ידע שלטראמבול יש קבוצת תומכים קטנה אבל נאמנה, שחבריה לא יוותרו על המועמד שלהם. רוב המתחרים במצבו של סמפסון היו מנסים להפעיל את השפעתם על תומכי טראמבול כדי להעבירם אל מחנם. אחרי הכול, טראמבול נראה חסר סיכוי עם 9 אחוזי התמיכה שלו.
אבל דאגתו העיקרית של סמפסון לא היתה להיבחר, אלא למנוע את ניצחונו של המושל מטסון. נראה לו שמטסון פועל בדרכים לא כשרות. משקיפים אחדים האשימו את מטסון בניסיון לשחד בוחרים בעלי השפעה, ועל כל פנים לסמפסון היה מידע אמין שמטסון פנה אל כמה מתומכיו הראשיים וביקש להעבירם אל צדו. נראה שלסמפסון אין סיכוי, אמר להם מטסון, ולכן עליהם להעביר את נאמנותם אליו.
לימים התברר שסמפסון צדק בחששותיו מפני שיטותיו של מטסון. שנה לאחר מכן, כשעמד לסיים את כהונתו בתור מושל המדינה, פרע מטסון המחאות ישנות של הממשל שמועד פרעונן פקע או שכבר נפרעו אבל לא בוטלו, ושילשל לכיסו כמה מאות אלפי דולרים. הוא הואשם במרמה.
סמפסון לא רק חשד במטסון, אלא גם האמין בטראמבול, מפני ששניהם ראו נושאים רבים עין בעין. שנים רבות ניהל סמפסון מערכה נמרצת למען שינוי מהותי במדיניות החברתית והכלכלית. הוא האמין שהדבר חיוני לעתידה של המדינה, וטראמבול עמד לימינו בעניין הזה. לכן לא ניסה סמפסון להעביר את תומכיו הנאמנים של טראמבול אל צדו, אלא החליט ליפול על חרבו. הוא אמר למנהל מערכת הבחירות שלו, סטיבן לוֹגאן, שבכוונתו לפרוש מהמרוץ ולבקש מתומכיו להצביע בעד טראמבול. לוגאן לא האמין למשמע אוזניו: למה מוסר המועמד שיש לו תומכים רבים יותר את כל הקלפים ליריבו שמספר תומכיו קטן יותר? לוגאן פרץ בבכי, אבל סמפסון עמד על דעתו. הוא פרש וביקש מתומכיו להצביע בעד טראמבול — ודי היה בכך להבטיח את ניצחונו של טראמבול.
זאת לא היתה הפעם הראשונה שסמפסון העמיד איטנרסים של אחרים לפני האינטרס שלו. קודם שסייע לטראמבול לנצח בבחירות לסנט, ואף על פי שזכה לשבחים על עבודתו בתור עורך דין, סבלה הקריירה של סמפסון בגלל פגם מכביד באופיו: הוא לא היה מסוגל להגן על לקוחות שהרגיש שהם אשמים. לדברי אחד מעמיתיו, לקוחותיו של סמפסון ידעו שהם “ינצחו במשפט אם הם צודקים. אחרת בזבוז זמן הוא לפנות אל סמפסון.” במשפט אחד שבו הואשם לקוחו בגנבה, ניגש סמפסון אל השופט ואמר לו, “אם יש לך משהו חיובי לומר על האיש עשה זאת — אני לא מסוגל, ואם אנסה יבחינו המושבעים שאני חושב שהוא אשם וירשיעו אותו.” ובמשפט אחר רכן סמפסון אל אוזנו של שותפו ואמר לו, “האיש הזה אשם; הגן עליו אתה, כי אני לא מסוגל.” הוא מסר את ניהול ההגנה לידי שותפו וויתר על שכר טרחה שמן. ההחלטות האלה זיכו אותו בכבוד רב, אבל עוררו ספק באשר ליכולתו להיות חזק די הצורך להחליט החלטות פוליטיות קשות.
סמפסון “קרוב מאוד להיות אדם מושלם,” אמר אחד מיריביו הפוליטיים. “חסר לו רק דבר אחד.” אי אפשר לסמוך עליו שינהל את הכוח שבידיו כהלכה, הסביר האיש, מפני ששיפוטו מוטה בקלות רבה מדי בשל דאגתו לאחרים. התנהגות של נותן בתחום הפוליטיקה העמידה את סמפסון במצב נחות. מאחר שלא העמיד את טובתו שלו בראש מעייניו הפסיד במרוץ לסנט, והציבור החל לפקפק אם אמנם הוא חזק די הצורך להחזיק מעמד בעולם האכזר של הפוליטיקה. טראמבול היה פולמוסן נחוש ותקיף; ואילו סמפסון היה חלש וותרן. “אני מצטער שהפסדתי,” הודה סמפסון, אבל הוא טען שבחירתו של טראמבול תועיל לקדם את העמדות שהוא דוגל בהן. אחרי הבחירות כתב עיתונאי מקומי אחד שלעומת סמפסון טראמבול הוא “איש בעל עוצמה וכישרון ממשיים יותר.”
אבל סמפסון לא היה מוכן לוותר על המאבק. ארבע שנים לאחר שסייע לליימן טראמבול לזכות במושב בסנט רץ סמפסון לסנט שוב — והפסיד שוב. אבל בשבועות שלפני הבחירות זכה לתמיכתו הגלויה של טראמבול. הקורבן שהעלה זיכה אותו ברצון טוב. וטראמבול לא היה היריב היחיד שהיה לתומך בזכות נתינתו של סמפסון. במרוץ הראשון לסנט, כשהיו לסמפסון 47 אחוז מהתומכים והוא עמד על סף הניצחון, הנהיג עורך דין ופוליטיקאי משיקגו, נורמן ג’אד שמו, 5 אחוזים מן המצביעים שתמכו בטראמבול בלי סייג. במרוץ השני לסנט היה ג’אד אחד מתומכיו המושבעים של סמפסון.
שנתיים לאחר מכן, ולאחר שתי מפלות במרוץ לסנט, זכה סמפסון סוף־סוף להיבחר למשרה ארצית. לדברי פרשן אחד, ג’אד לא שכח מעולם את “התנהגותו הנדיבה” של סמפסון, ועשה “יותר מכל אדם אחר” להבטיח את מינויו.
בשנת 1999 פנתה רשת הטלוויזיה C-SPAN אל יותר מאלף צופים ידענים וביקשה מהם לדרג את כישוריהם של סמפסון ושל עוד כשלושים פוליטיקאים אמריקאים אחרים שהתחרו על משרות דומות. סמפסון זכה במקום הראשון במשאל הזה וקיבל את ההערכות הגבוהות ביותר. למרות הפסדיו הוא עדיין היה פופולרי יותר מכל פוליטיקאי אחר ברשימה.14
סמפסון הוא שם עט. ליתר דיוק: הוא היה שם עט שהאיש הזה, הכפרי מהחווה הנידחת, השתמש בו במכתביו.
שמו האמיתי היה אברהם לינקולן.15
בשנות השלושים של המאה התשע־עשרה שאף לינקולן להיות דֶוויט קלינטון של אילינוי, סנטור ומושל ניו יורק שהיה הרוח החיה במפעל חפירתה של תעלת אירי. כשפרש לינקולן מן המרוץ הראשון שלו לסנט כדי לעזור לליימן טראמבול לזכות במושב, היו השניים שותפים במחויבותם לביטול העבדות. משחרור העבדים ועד הקרבת ההזדמנות הפוליטית שלו למען המטרה והסירוב להגן על לקוחות שנראו לו אשמים, לינקולן פעל בעקביות למען טובת הכלל. כשדירגו מומחים להיסטוריה, מדע המדינה ופסיכולוגיה את נשיאי ארצות הברית לדורותיהם, הם סיווגו את לינקולן בתור נותן מובהק: “הוא יצא מגדרו לעזור לאחרים גם כשהדבר לא היה נוח לו,” כתבו שני מומחים, והראה “דאגה ברורה לרווחתם של אזרחים יחידים.”16 ראוי לציין שלינקולן נתפס כאחד הנשיאים הפחות אנוכיים וגאוותניים של ארצות הברית. בהערכות אישיות של נשיאים זכה לינקולן להיות אחד משלושת הראשונים, לצד ג’ורג’ וושינגטון ומילרד פילמור, בדאגתו לזולת ובפעולתו למען האינטרסים של אחרים. לדברי גנרל אחד שכיהן לצדו, “דומה שיותר מכל אדם אחר הוא ניחן ביסודות הגדוּלה יחד עם טוב לב.”
גם כשישב בחדר הסגלגל היה לינקולן נחוש להעמיד את טובת האומה מעל טובתו האישית. לאחר שנבחר לנשיא ב־1860 הוא הזמין לממשלתו את שלושת עמיתיו למפלגה שהתמודדו מולו על תפקיד מועמד המפלגה הרפובליקאים לנשיאות, ומינה אותם למזכיר המדינה, מזכיר האוצר והתובע הכללי. בספרה “צוות של יריבים” (Team of Rivals) סיפרה ההיסטוריונית דוריס קירנס גוּדווין כמה יוצא דופן היה הקבינט של לינקולן: “כל אחד מחברי הממשלה היה ידוע יותר מלינקולן, משכיל יותר מלינקולן, ומנוסה יותר ממנו בעבודה ציבורית. השתתפותם בקבינט היתה עלולה להעמיד בצל את עורך הדין הכפרי האלמוני.”
כל לוקח שהיה נמצא בעמדה של לינקולן היה מעדיף להגן על האגו שלו ועל סמכותו ולמנות לממשלתו אומרי הן. אדם משווה אולי היה מציע משרות לבעלי בריתו ולתומכיו. אבל לינקולן הזמין את שלושת יריביו המושבעים. “היינו זקוקים בקבינט לאנשים החזקים ביותר במפלגה,” אמר לינקולן לעיתונאי תמה אחד. “לא היתה לי זכות לשלול מן המדינה את שירותם.” כמה מן היריבים האלה בזו לו, ואחרים לא העריכו ביותר את כישוריו, אבל הוא הצליח לכבוש את לבם. לדברי קירנס גודווין, “הצלחתו בהתמודדות עם האגו החזק של חברי הקבינט שלו מלמדת שבידיו של פוליטיקאי דגול באמת התכונות שאנו מייחסים בדרך כלל להגינות ולמוסריות — טוב לב, רגישות, חמלה, יושר ואהדה — יכולות להפוך למשאבים פוליטיים מרשימים.”
אם אפילו הפוליטיקה יכולה להיות קרקע פורייה לנותנים, ייתכן שהנותנים יכולים להצליח בכל עיסוק. אבל השאלה אם הנתינה אכן אפקטיבית תלויה בסוג המיוחד של החילופים שבהם משתמשים בה. זוהי אחת הנקודות החשובות שעלינו לזכור בשעה שאנו עוברים בין הרעיונות של הספר הזה: במצבים מסוימים ייתכן שהנתינה אינה עולה בקנה אחד עם הצלחה. במצבי סכום אפס מובהקים ובחילופי גומלין של רווח והפסד בלבד הנתינה כמעט אינה משתלמת. זהו הלקח שלמד אברהם לינקולן בכל פעם שבחר לתת לאחרים על חשבונו. “אם יש לי חיסרון אחד,” אמר לינקולן, “ואיני יכול לקרוא לכך בשֵם אחר, זהו חוסר היכולת שלי לומר לא!”
אבל רוב המצבים בחיים אינם מצבי סכום אפס, ובהכללה אפשר לומר שבני אדם שבוחרים בנתינה בתור סגנון ההדדיות העיקרי שלהם באים על גמולם. מבחינת לינקולן, כמוהו כדייוויד הורניק, ההחלטות שבהן הקריב את האינטרס שלו פעלו בסופו של דבר לטובתו. כשהגענו למסקנה הראשונית שלינקולן והורניק הפסידו, לא מתחנו די הצורך את אופק הזמן. לנותנים נדרש זמן כדי לבנות את הרצון הטוב ואת האמון בהם, אבל בסופו של דבר הם בונים להם מוניטין ומערכות יחסים שמחזקים את הצלחתם. לאמיתו של דבר, נראה שבתחום המכירות ובבתי הספר לרפואה יתרונו של הנותן גדל עם הזמן. בטווח הארוך הנתינה עשויה להיות מכשיר רב־עוצמה כשם שהיא עלולה להיות מסוכנת. כמו שהסביר צ’יפּ קוֹנלי, היזם שייסד את רשת המלונות Joie de Vivre, “הנתינה אינה אסטרטגיה טובה לריצת מאה מטר, אבל היא רבת ערך לרצי מרתון.”17
בימיו של לינקולן נמשך המרתון זמן רב. בלי טלפונים, אינטרנט ואמצעי תעבורה מהירים, היה תהליך בניית היחסים והמוניטין איטי וממושך. “בעולם הישן יכולת לשלוח מכתב ואיש לא ידע,” אומר קונלי. לדעתו, בעולם המקושר של ימינו, כשהיחסים והמוניטין גלויים יותר לעין, הנותנים יכולים להאיץ את קצב התקדמותם. “שוב אין צורך לבחור,” אומר בובי סילטֶן, לשעבר נשיא דוֹקֶרס וכיום הממונה על הקשרים החברתיים והסביבתיים העולמיים בחברת גאפ. “היום אפשר להיות נותן וגם להצליח.”18
העובדה שמסלול המרתון מתקצר והולך אינה הגורם היחיד שבזכותו הנתינה נעשית כיום כדאית יותר מן הבחינה המקצועית. אנו חיים בעידן שבו השינויים העצומים במבנה העבודה — ובטכנולוגיה שמעצבת אותה — מעצימים את היתרונות שבנתינה. יותר ממחצית החברות האמריקאיות והאירופיות נעזרות כיום דרך קבע בעבודת צוות כדי לעשות את עבודתן.19 אנו מסתמכים על צוותים כדי לייצר מכוניות, לבנות בתים, לעשות ניתוחים, להטיס מטוסים, להילחם במלחמות, לנגן סימפוניות, להפיק מהדורות חדשות, לערוך ביקורת חשבונאית לחברות ולספק שירותי ייעוץ. צוותים תלויים בנותנים שחולקים מידע, מתנדבים לבצע מטלות לא פופולריות ועוזרים לאחרים.
כשהזמין לינקולן את עמיתיו־יריביו להצטרף אל הקבינט שלו, הזדמן להם לראות במו עיניהם כמה הוא מוכן לתרום למען ארצו ולמען אחרים. שנים אחדות לפני שנבחר לינקולן לנשיא סירב אחד מאותם עמיתים־יריבים, אדווין סטֶנטון, להעסיקו בתור פרקליט במשפט, וכינה אותו “קוף גמלוני, ארך זרועות”. אבל לאחר שעבד עם לינקולן שינה סטנטון את דעתו ואמר שהוא “השליט המושלם ביותר על בני אדם שהיה מעולם.” ככל שאנו מארגנים יותר בני אדם בצוותים, כן מתרבות ההזדמנויות לנותנים להראות את ערכם, כמו שעשה לינקולן.
גם אם אינכם חלק מצוות, רוב הסיכויים שאתם עובדים בתחום השירותים. רוב הסבים שלנו עבדו בתחום הייצור, בדרך כלל בתור עצמאים. לא תמיד הם נזקקו לשיתוף פעולה עם אחרים, ולכן לא מצאו תועלת רבה בנתינה. אבל בימינו שיעור גדול של בני אדם עובדים במשרות הקשורות זו לזו ומספקות שירותים לאחרים. בשנות השמונים של המאה העשרים הקיף תחום השירותים כמחצית התוצר המקומי הגולמי (תמ”ג) בעולם, ואילו ב־1995 הגיע שיעורו לכשני שלישים מן התמ”ג העולמי. בימינו, יותר מ־80 אחוז מהאמריקאים עובדים בתחום השירותים.
ככל שמגזר השירותים גדל, עוד ועוד בני אדם רואים את היתרון שיש לספקים בעלי קשרים טובים ומוניטין של נותנים.20 בין שסגנון ההדדיות העיקרי שלכם הוא לקיחה ובין שהוא נתינה או השוואה, אני מהמר שאתם מעדיפים שספקי השירות העיקריים שלכם יהיו נותנים. אתם מקווים שהרופאים שלכם, עורכי הדין, המורים, רופאי השיניים, השרברבים וסוכני הדלא ניידי שאתם עובדים איתם, יתרכזו בהענקת ערך לכם, ולא בתביעה לקבל ערך מכם. זו הסיבה ששיעור ההצלחה של דייוויד הורניק הוא 89 אחוז: היזמים יודעים שכשהוא מציע להשקיע בחברה שלהם, האינטרס שלהם עומד בראש מעייניו. שלא כמו רבים מאנשי ההון סיכון, שאינם מוכנים כלל לשקול הצעות עסקיות מזדמנות ומעדיפים לייחד את זמנם המוגבל ליזמים ולרעיונות שכבר הוכיחו פוטנציאל הצלחה בעבר, דייוויד הורניק עונה בעצמו על כל דוא”ל, גם מזרים גמורים. “אני שמח לעזור, בלי קשר לשאלה אם יש לי אינטרס כלכלי,” הוא אומר. לדבריו, איש הון סיכון מצליח הוא “ספק שירותים. היזמים אינם כאן כדי לשרת את אנשי הון סיכון. אנחנו כאן כדי לשרת את היזמים.”
עלייתה של כלכלת השירותים מסבירה איך קרה שנותנים היו בעלי הציונים הנמוכים ביותר והגבוהים ביתר בבית הספר לרפואה. במחקר על הסטודנטים לרפואה בבלגיה קיבלו הנותנים את הציונים הנמוכים ביותר בשנת הלימודים הראשונה שלהם. הנותנים היו בעמדת נחיתות — והמִתאם השלילי בין דירוג הנתינה לציונים בלימודים היה חזק יותר מהמִתאם בין עישון לסיכויים לחלות בסרטן הריאות. אבל זו היתה שנת הלימודים היחידה שבה היו ביצועיהם של הנותנים ירודים. בשנה השנייה הם כבר סגרו את הפער ואפילו עלו במקצת בביצועיהם על חבריהם האחרים ללימודים. בשנתם השישית קיבלו הנותנים ציונים גבוהים במידה ניכרת מחבריהם ללימודים. סגנון ההדדיות שנמדד שש שנים לפני כן היה כלי חיזוי טוב יותר לציוני התלמיד בבית הספר לרפואה מהשפעת העישון על שיעור התחלואה בסרטן הריאות (ומהשפעת השימוש במדבקות ניקוטין על הנגמלים מעישון). בשנה השביעית והאחרונה של לימודי הרפואה, טיפסו הנותנים אפילו גבוה יותר בסולם ההצלחה. השפעת הנתינה על הביצועים בשנת הלימודים האחרונה בבית הספר לרפואה הוסיפה להיות חזקה יותר מהשפעת העישון; היא היתה חזקה אפילו יותר מההשפעה שיש לשתיית אלכוהול על התנהגות אלימה.
מה גרם להיפוך הזה, ואיך עברו הנותנים ליתרון גדול כל כך?
בנותנים עצמם לא השתנה דבר, אבל תוכנית הלימודים שלהם השתנתה. במהלך לימודי הרפואה הסטודנטים עוברים מכיתות הלימוד אל מחלקות בתי החולים, ומתחילים לטפל בחולים. ככל שהם מתקדמים, הצלחתם תלויה יותר בעבודת צוות ובנתינת שירות. ועם השינוי בדפוסי הלימודים, הנותנים זוכים ליתרון בזכות נטייתם הטבעית לשתף פעולה עם אנשי רפואה אחרים ולהביע אהדה ודאגה לחולים.
היתרון הזה של הנותנים בתפקידי שירות אינו מוגבל לרפואה. סטיב ג’ונס, בעבר מנכ”ל עטור פרסים של אחד הבנקים הגדולים של אוסטרליה, ביקש לבדוק מהם הגורמים להצלחתם של יועצים פיננסיים. הצוות שלו בדק גורמים מרכזיים, כגון מומחיות מקצועית והשקעה בעבודה. אבל “הגורם היחיד המשפיע ביותר,” אמר לי ג’ונס, “היה אם טובת הלקוח עמדה לנגד עיני היועץ הפיננסי, ואם היא היתה חשובה בעיניו יותר מהאינטרס שלו ושל החברה. זאת היתה אחת משלוש העדיפויות הגבוהות ביותר שלי — להחדיר את הערך הזה ולהראות שמוטב לנהוג כך בלקוח לטובת כל הצדדים.”21
יועץ פיננסי אחד שמדגים היטב את דרכי פעולתם של הנותנים הוא פיטר אוֹדֶט, אוסטרלי רחב כתפיים שבעבר גידל רעמת שיער על עורפו ואהב את להקת בּוֹן ג’וֹבי. בראשית הקריירה שלו היה אוֹדֶט נציג שירות לקוחות בחברת ביטוח גדולה והיה עונה על פניות בטלפון. בשנה הראשונה לאחר שהחל בעבודתו הוא זכה בפרס “איש השנה”. הוא נבחר מתוך מאות עובדים אחרים בשל אהבתו לעזור ללקוחות, ואחר כך היה מנהל המחלקה הצעיר ביותר בחברה כולה. שנים לאחר מכן, כשהשתתף בתרגיל קח ותן בקבוצה של חמישה־עשר מנהלים אחרים, הציע אודט עזרה לכל חבריו לקבוצה, לעומת המשתתפים האחרים שהציעו עזרה בממוצע לשלושה מנהלים אחרים. הוא נותן מושבע כל כך, שהוא מנסה לעזור למועמדים שלא קיבל לעבודה, ומשקיע שעות מזמנו לקשור קשרים למענם ולעזור להם למצוא עבודה.
בשנת 2011, כשפיטר עבד בתור יועץ פיננסי, טילפן אליו אחד מלקוחותיו וביקש להכניס שינויים בקרן פנסיה קטנה שערכה 70,000 דולר. איש צוות הוקצה לעזור ללקוח, אבל הוא בדק ומצא שמדובר בפועל מתכת. איש הצוות חשב כמו משווה ונמנע מלבקר אצלו: חבל על הזמן שלו. ברור שהביקור לא היה שווה את זמנו של פיטר. הוא התמחה בלקוחות בעלי הון, שהחזקותיהם גדולות פי אלף, וללקוחו הגדול ביותר היו יותר ממאה מיליון דולר. אילו חישבנו את העלות הכספית של זמנו של פיטר, היינו מוצאים שקרן הפנסיה של פועל המתכת לא היתה שווה אפילו את זמן הנסיעה שנדרש כדי להגיע אל ביתו. “הוא היה לקוח זעיר ואף אחד לא רצה לבקר אצלו. זה היה מתחת לכבודם,” סיפר פיטר. “אבל אי אפשר להתעלם ממישהו רק מפני שאתה חושב שהוא לא חשוב מספיק.”
פיטר קבע פגישה ונסע לבקר את פועל המתכת ולעזור לו להכניס שינויים בתוכנית הפנסיה. כשהגיע אל ביתו, נפער פיו בתדהמה. דלת הבית היתה מכוסה קורי עכביש, וניכר בה שלא נפתחה זה חודשים. הוא נסע אל אחורי הבית, ושם פתח לו את הדלת איש בן שלושים וארבע. חדר המגורים שרץ חרקים, והשמים נשקפו מבעד לתקרה הקרועה. הלקוח החווה בידו ברפיון אל כמה כיסאות מתקפלים, ופיטר ניגש לעבודה והחל לעבור על השינויים שרצה הלקוח לעשות. הוא רחש אהדה לאיש, שנראה לו כעובד כפיים חרוץ ורציני, והציע לו הצעה נדיבה. “אם כבר באתי לכאן, אולי תספר לי קצת על עצמך ונראה אם אני יכול לעשות עוד משהו בשבילך.”
הלקוח סיפר שהוא אוהב מכוניות והוליך אותו אל סככה רעועה. פיטר הכין את עצמו לעוד תצוגה מדכאת של עוני וראה בדמיונו ערימה של גרוטאות מתכת, אבל כשנכנס אל הסככה נעתקה נשימתו. לנגד עיניו ניצבו שברולט קָמארו דור ראשון שיוצרה ב־1966, שתי מכוניות וַליאנט אוסטרליות נושנות שצוידו במנועי 1,000 כוח־סוס לתחרויות קצרות, טנדר ישן משופץ ופורד קוּפֶּה מהסרט “מקס הזועם”. כל המכוניות היו במצב מעולה. התברר שהלקוח אינו פועל מתכת סתם אלא בעליו של עסק מכניס של פסולת מתכת. את הבית ההרוס קנה זמן קצר לפני כן והתכוון לשפצו. הבית ניצב על מגרש של 44 דונם ומחירו 1.4 מיליון דולר. כל השנה שלאחר מכן עסק פיטר בעיצוב עסקיו של הלקוח ובשיפור מעמדו מול שלטונות המס, ואף עזר לו לשפץ את הבית. “וכל זה התחיל כשעשיתי טובה למישהו,” ציין פיטר. “כשהלכתי לעבודה למחרת היום צחקתי על עמיתי שלא היה מוכן להתאמץ טיפה ולנסוע לבקר אצל לקוח.” עמלותיו של הלקוח גדלו פי מאה בשנה שלאחר מכן. פיטר פיתח איתו קשר הדוק והוא מצפה להוסיף לעבוד איתו עוד שנים רבות.
בזכות הנתינה השיג פיטר אודט במהלך הקריירה שלו הזדמנויות עסקיות שעמיתיו הלוקחים והמשווים מחמיצים דרך קבע. עם זאת, הנתינה גם גבתה ממנו מחיר יקר. כמו שנראה בפרק 7, שני לוקחים ניצלו אותו וכמעט הרסו את עסקיו. ואף על פי כן הצליח פיטר לטפס ולעלות מן התחתית אל ראש סולם ההצלחה, והיה לאחד היועצים הפיננסיים היצרניים ביותר באוסטרליה. לדעתו, המפתח להצלחה הוא ללמוד לנצל את היתרונות שבנתינה, ובה בעת לצמצם את נזקיה. בתור מנהל ג’נסיס וֶלת’ אדווייזרז (Genesys Wealth Advisers) חילץ פיטר את החברה שלו מסף פשיטת רגל והעלה אותה אל צמרת הענף, והוא מייחס את הצלחתו לנתינה. “אין ספק שהִצלחתי בעסקים מפני שאני נותן לאחרים. זה הנשק הנבחר שלי,” הוא אומר. “כשאני מתחרה ביועץ אחר ראש בראש ומנצח, אנשים אומרים לי שזאת הסיבה שאני מנצח.”
אף על פי שהשינויים הטכנולוגיים והארגוניים עשו את הנתינה כדאית יותר, יש בה מאפיין אחד שלא השתנה הרבה עם הזמן: כשאנו מהרהרים בעקרונות המנחים שלנו בחיים, רבים מאיתנו נמשכים אל הנתינה באופן טבעי. בשלושים השנים האחרונות חקר הפסיכולוג שלום שוורץ את הערכים והעקרונות המנחים שחשובים לבני אדם בחברות רבות ברחבי העולם. באחד ממחקריו סקר שוורץ מדגמים מייצגים למדי של אלפי מבוגרים באוסטרליה, צ’ילה, פינלנד, צרפת, גרמניה, ישראל, מלזיה, הולנד, דרום אפריקה, ספרד, שוודיה וארצות הברית. הוא תירגם את הסקר לעשרות שפות וביקש מהנשאלים לדרג את חשיבותם של כל מיני ערכים. הנה כמה דוגמאות:
רשימה 1
עושר (כסף, נכסים חומריים)
כוח (שליטה, סמכות)
הנאה (התענגות על החיים)
ניצחון (התעלות על אחרים)
רשימה 2
עזרה (פעולה למען רווחת הזולת)
אחריות (אמינות)
צדק חברתי (דאגה למקופחים)
חמלה (היענות לצורכי האחר)
לוקחים מעדיפים את הערכים ברשימה 1, ואילו נותנים מעדיפים את רשימה 2. שוורץ ביקש לדעת באיזו מדינה רוב בני האדם מאמצים ערכים של נותנים. התבוננו שוב ברשימת הארצות שלעיל. היכן מעדיפים רוב בני האדם ערכי נותנים?
בכולן. רוב הנסקרים בכל שתים־עשרה המדינות ראו בנתינה את הערך החשוב ביותר.22 הנתינה דורגה במקום גבוה יותר מכוח, הישגים, התרגשות, חירות, מסורת, קבלת מוסכמות, ביטחון והנאה. לאמיתו של דבר, התוצאה הזאת תקפה ביותר משבעים מדינות בעולם. ערכי נתינה הם העיקרון המנחה הראשון במעלה בחייהם של רוב בני האדם ברוב העולם — מארגנטינה ועד ארמניה, מבלגיה ועד ברזיל, מסלובקיה ועד סינגפור. ברוב התרבויות בעולם, ובכלל זה ארצות הברית, רוב בני האדם רואים בנתינה את העיקרון המנחה החשוב ביותר.
במובן מסוים אין בכך כדי להפתיע. בתור הורים אנו מקריאים לילדינו ספרים כמו “העץ הנדיב” מאת של סילברסטיין ומדגישים את חשיבות הנתינה והדאגה לזולת. אבל אנו נוטים למדר את הנתינה ולהקצות מערכת ערכים נפרדת לעבודה. ספרו של סילברסטיין אולי אהוב עלינו בתור חומר קריאה לילדינו, אבל הפופולריות של ספרים כגון “כוח — 48 החוקים” מאת רוברט גרין, והקסם שמהלך על אשפי עסקים רבים הספר “אמנות המלחמה” מאת סוּן טסוּ,2 מרמזים שאיננו רואים מקום רב לערכי הנתינה בחיינו המקצועיים.
2 של סילברסטיין, העץ הנדיב, תרגום: יהודה מלצר (ירושלים: אדם, 1980); רוברט גרין, כוח — 48 החוקים, תרגום: יעל קלר (תל־אביב: משכל, 2002); סון טסו, אמנות המלחמה, תרגום: חנה גינגולד (הוד השרון: אסטרולוג, ידיעות אחרונות, 2008). (המתרגם).

התוצאה היא שבני אדם שפועלים כנותנים בעבודה חוששים לא פעם להודות בכך. בקיץ 2011 הכרתי אישה ששמה שֵריאן פּלֶס, מנהלת בחברה יוקרתית לשירותים פיננסיים. שריאן היא נותנת מובהקת: היא ייחדה שעות רבות להכשרת עמיתים זוטרים והתנדבה לעמוד בראש גוף שמקדם מנהיגות נשית והתארגנויות לגיוס כספים למטרות צדקה בחברה שלה. “ברירת המחדל שלי היא לתת,” היא אומרת. “אני לא מחפשת תמורה על כל דבר; אני שואפת לחולל שינוי ולהשפיע, ואני מתמקדת במי שיכולים להפיק את התועלת הגדולה ביותר מהעזרה שלי.”
שריאן ביקשה להעשיר את כישוריה העסקיים. היא לקחה חופשה של שישה שבועות מעבודתה ונרשמה לקורס מנהיגות עם שישים מנהלות מחברות מכל העולם. כדי לעמוד על יכולותיה המיוחדות עברה שריאן הערכה פסיכולוגית מקיפה. לתדהמתה התברר לה שתכונותיה המקצועיות הטובות ביותר הן טוב לב וחמלה. היא חששה שהתוצאה הזאת תסכן את המוניטין שלה בתור מנהלת מצליחה וקשוחה והחליטה לשמור אותה בסוד. “לא רציתי להישמע כמו קוּקו. חששתי שאנשים יסתכלו עלי עקום, אולי יראו בי מנהלת לא רצינית,” הודתה שריאן. “לימדו אותי להשאיר את הרגשות האנושיים מחוץ לדלת ולנצח. אני רוצה שהתכונות העיקריות שלי יהיו עבודה קשה והתמקדות בתוצאות, ולא טוב לב וחמלה. בעסקים צריך לפעמים ללבוש מסכות שונות.”23
החשש להיתפס בתור אדם חלש ותמים מונע מרבים לפעול כנותנים בעבודה. רבים מאלה שערכי הנתינה הם נר לרגליהם בחייהם בוחרים בהשוואה בתור סגנון ההדדיות העיקרי שלהם בעבודה, ושואפים להשיג שיווי משקל של תן וקח. בסקר אחד על גישתם הבסיסית של הנבדקים ביחסי העבודה, אם היא של נתינה, לקיחה או השוואה, תיארו 8 אחוזים בלבד את עצמם בתור נותנים; שאר 92 האחוזים לא היו מוכנים לתרום לעבודה יותר משהם מקבלים. במחקר אחר מצאתי שבעבודה משרדית מספר העובדים שמעדיפים להיות משווים גדול פי שלושה ממספר המעדיפים להיות נותנים.
כשמקום העבודה נתפס ככמקום של משחק סכום אפס, גם מי שמעדיפים להיות נותנים או משווים מרגישים לא פעם לחץ לנטות לכיוון הלקיחה.24 בין שמדובר בארגון נוקשה ובין שמדובר בקבוצת חברות שמתחרות על אותו לקוח, בבית ספר שיש בו עקומות ציונים מחייבות או בענף שהביקוש למשרות בו עולה על ההיצע, טבעי לשער שחברים בארגונים האלה ייטו יותר כלפי הלקיחה ויתרחקו מהנתינה. “כשבני אדם מצפים שהתנהגותם של האחרים תהיה אינטרסנטית,” מסביר הפסיכולוג איש סטנפורד דייל מילֶר, הם חוששים שינצלו אותם אם ינהגו כנותנים, ולכן “הם מסיקים שהגישה התחרותית היא הדבר ההגיוני והנאות.” יש אפילו ראיות לכך שדי ללבוש חליפת עסקים, ולדון בסוגיה מבית הספר לעסקים בהרווארד, כדי לצמצם את תשומת הלב שבני אדם מייחדים ליחסי אנוש ולטובת הזולת.25 החשש מפני ניצול לרעה בידי לוקחים נפוץ כל כך, כותב הכלכלן רוברט פרנק מאוניברסיטת קורנל, עד שהדבר “מעודד אותנו לצפות לרע מכול אצל האחרים, וסופו שהוא מוציא את הרע מכול מאיתנו: בגלל החשש להיות מפסידנים, אנו נמנעים לא פעם מללכת לפי נטיותינו האציליות.”26
הנתינה מסוכנת במיוחד כשבאים במגע עם לוקחים, ודייוויד הורניק סבור שרבים מאנשי ההון סיכון המצליחים בעולם פועלים כלוקחים: הם מתעקשים לקבל נתח גדול שלא במידה מהחברה שבה השקיעו, ותובעים הכנסות שאינן מגיעות להם כשהשקעתם עולה יפה. הורניק נחוש בדעתו לשנות את הנורמות האלה. כשנשאל מה הוא מבקש להשיג בחיים השיב, “מעל לכול, אני רוצה להראות שהצלחה אינה חייבת לבוא על חשבון מישהו אחר.”
בניסיון להוכיח זאת הפר הורניק שניים מהכללים המקודשים ביותר של עסקי ההון סיכון. בשנת 2004 הוא היה לאיש ההון סיכון הראשון שפתח בלוג. הון סיכון היה מין קופסה שחורה, ולכן הזמין הורניק יזמים להצטרף אליו. הוא החל לחלק מידע חינם ברשת על שיקוליהם של אנשי הון סיכון, ובכך עזר ליזמים לשפר את הצעותיהם העסקיות. שותפיו של הורניק והיועץ המשפטי של החברה שלו ניסו להניא אותו מכך. למה לו לחשוף את סודות המקצוע? משקיעים שיקראו את הבלוג שלו עלולים לגנוב רעיונות בלי לשתפו בתמורה. “הרעיון שמשקיע הון סיכון ידבר על מה שהוא עושה נחשב מטורף,” הורניק מספר. “אבל אני באמת רציתי להיכנס לדו־שיח עם קשת רחבה של יזמים, ולהביא להם תועלת.” מבקריו צדקו: “משקיעים רבים קראו את הבלוג בסופו של דבר. וכשדיברתי על חברות מסוימות שהלהיבו אותי, נעשה קשה יותר להשיג שם עסקאות בגלל התחרות.” אבל זה היה מחיר שהוא היה מוכן לשלם. “מה שעמד לנגד עינַי היה יצירת ערך ליזמים,” הוא אומר. הוא הוסיף לקיים את הבלוג שלו בשמונה השנים הבאות.
מה שעורר את הורניק לעשות את מעשהו החריג השני היה התסכול שלו מהמרצים המשעממים בכל מיני ועידות. כשלמד במכללה חבר הורניק אל מרצה אחד והקים בימת נואמים כדי שיוכל להזמין באמצעותה מרצים מעניינים לקמפוס. בין המרצים היו ממציא המשחק “מבוכים ודרקונים”, אלוף העולם ביוֹ־יוֹ והאנימטור שיצר את הדמויות של זאב הערבות (Wile E. Coyote) והקוקייה הרצנית (Road Runner) בשביל הסרטים המצוירים של האחים וורנר. בניגוד להם, המרצים בכינוסים שעסקו בהון סיכון ובטכנולוגיה לא עמדו בציפיות שלו. “הפסקתי ללכת לשמוע את המרצים, והייתי מבלה את כל הזמן במבואה בפטפוט עם אנשים על מה שהם עושים. הערך האמיתי באירועים האלה היה השיחות והקשרים שנוצרו כך בין המשתתפים. אם כך, למה שהכינוס לא יעסוק בעיקר בשיחות וביחסים, ולא בתוכן אחר?”
בשנת 2007 תיכנן הורניק את הוועידה השנתית הראשונה שלו. שמה היה “המבואה” (The Lobby), ומטרתה היתה לכנס יחד יזמים כדי לחלוק מידע ורעיונות. הוא הקצה לשם כך 400,000 דולר. אנשים ניסו לשכנע אותו לחזור בו. “אתה עלול להרוס את המוניטין של החברה שלך,” הזהירו אותו, ורמזו שאם הוועידה תיכשל, הקריירה האישית שלו תיפגע. אבל הורניק המשיך בשלו, וכשהגיע הזמן לשלוח את ההזמנות, עשה דבר שלא יעלה על הדעת: הוא הזמין לוועידה אנשי הון סיכון מחברות מתחרות.
אחדים מעמיתיו חשבו שהוא יצא מדעתו. “למה אתה מוכן שמשקיעי הון סיכון אחרים יבואו לוועידה?” שאלו. אם הורניק יפגוש ב”מבואה” יזם בעל רעיון לוהט, יהיה לו יתרון במימוש ההשקעה. למה הוא רוצה לוותר על היתרון הזה ולעזור למתחריו להשיג הזדמנויות עסקיות? אבל גם הפעם התעלם הורניק מהסרבנים. “אני רוצה ליצור חוויה שתועיל לכולם, לא רק לי.” משקיע הון סיכון מתחרה אחד שהשתתף בוועידה התלהב ממנה כל כך, עד שייסד ועידה דומה משלו — אבל הוא לא הזמין את הורניק ומתחרים אחרים; שותפיו לא הניחו לו. אף על פי כן הוסיף הורניק להזמין מתחרים לכינוסי “המבואה”.
דייוויד הורניק מכיר היטב את הסיכונים הכרוכים בהתנהגות של נותן. “יש מי שחושבים שאני שוגה בהזיות,” הוא אומר. “הם חושבים שהדרך להשיג הישגים היא להיות לוקח.” אילו נהג כלוקח, בוודאי לא היה מקבל רעיונות מיזמים שלא התבקשו למסור הצעה, לא היה עונה על כל מייל בעצמו, לא היה חולק מידע עם מתחרים בבלוג שלו ולא היה מזמין את מתחריו לוועידת “המבואה”. הוא היה שומר על זמנו, מגן על הידע שלו ומנצל את קשריו ביתר זהירות. ואילו נהג יותר כמו משווה, הוא היה דורש תמורה נאותה מאיש ההון סיכון שהשתתף ב”מבואה” ולא הזמינו לוועידה שלו. אבל הורניק נותן את דעתו על צורכיהם של אחרים יותר משהוא בודק מה הוא מקבל מהם. הוא עשה חיל בעבודתו אף על פי שהוא חי לפי ערכיו, והוא זוכה לכבוד רב על נדיבותו. “כולם מנצחים כאן,” הוא אומר. “אני יוצר סביבה שבה אחרים יכולים לקבל עסקאות ולבנות יחסים, ואני חי בעולם שאני רוצה לחיות בו.” ניסיונו מחזק את המסקנה שהנתינה אינה בגדר סיכון מקצועי בלבד, אלא גם גורם מועיל מהבחינה המקצועית.
בלב הספר “תן וקח” עומד הניסיון להבין מה גורם לנתינה להיות מסוכנת ורבת־עוצמה גם יחד. חלקו הראשון חושף את עקרונות הצלחתו של הנותן ומראה איך ולמה הנותנים מטפסים אל הצמרת. אראה לכם שלנותנים מצליחים יש גישות מיוחדות במינן ליחסי גומלין בארבעה תחומים מרכזיים: קשירת קשרים, שיתוף פעולה, הערכה והשפעה. כשנתבונן בעיון בקשירת קשרים, נגלה גישות רעננות לפיתוח קשרים חדשים ולחיזוק קשרים קיימים. בחינת שיתוף הפעולה תגלה מה נדרש כדי לעבוד ביעילות עם עמיתים ולזכות בכבוד מצידם. כשנבחן איך אנו מעריכים אחרים, נלמד טכניקות מנוגדות לאינטואיציה, לשיפוט ולפיתוח כישרונות כדי להפיק את המיטב מאחרים. וניתוח תחום ההשפעה יזרה אור על אסטרטגיות חדשניות של תצוגה, מכירה, שכנוע ומשא ומתן, כולן מתוך שכנוע אחרים לתמוך ברעיונות ובאינטרסים שלנו. משנבחן את ארבעת התחומים האלה, תיווכחו לדעת במה שונה דרך פעולתם של הנותנים המצליחים — ומה הלוקחים והמשווים יכולים ללמוד מגישתם. בתוך כך ייוודע לכם איך טווה קושר הקשרים הטוב ביותר באמריקה את רשת קשריו, למה הגאון שהגה את אחת התוכניות המצליחות ביותר בתולדות הטלוויזיה עבד שנים רבות באלמוניות גמורה, איך קרה שמנהל קבוצת כדורסל שאחראי לכמה מכישלונות הגיוס הגדולים בהיסטוריה הפך את הקערה על פיה, האם יכול עורך דין לא רהוט לנצח פרקליט שנואם בביטחון, ואיך אפשר לזהות לוקח רק מתוך הסתכלות בעמוד הפייסבוק שלו.
בחלקו השני של הספר נסיט את תשומת לבנו מהיתרונות שבנתינה אל מחיריה, ונבדוק איך אפשר להקטין אותם. אבחן את השאלה איך נותנים מגינים על עצמם מפני שחיקה ונמנעים מכישלונות וממפסידנות. תלמדו איך נאבקה מורה בשחיקה על ידי הגברת הנתינה ולא על ידי צמצומה, איך הרוויח מיליארדר אחד כסף על ידי נתינתו לאחרים, ומהו מספר השעות שכדאי לכם לייחד להתנדבות אם ברצונכם להיות מאושרים ולהאריך ימים. תבינו למה האטה הנתינה את קידומו של יועץ אחד אבל האיצה את דרכו של אחר, למה אנו טועים בשיפוטנו מיהו נותן ומיהו לוקח, ואיך הנותנים מתגוננים ליד שולחן המשא ומתן. ייוודע לכם גם איך הנותנים נמנעים מלהידרדר אל תחתית סולם ההצלחה, ואיך הם מעפילים אל ראשו על ידי הסטת בני אדם מן הלקיחה אל הנתינה. תכירו פעילות של תשעים דקות שמשחררת נתינה בדרכים ראויות לציון, ותבינו למה בני אדם מוסרים דברים בחינם אף על פי שיכלו למכור אותם ברווח, למה יש רדיולוגים שמצבם משתפר ואחרים שמצבם מידרדר, למה המחשבה על סופרמן מפחיתה את סיכויי ההתנדבות, ולמה יש לאנשים שנקראים דניס סיכויים גדולים מהרגיל להיעשות רופאי שיניים.
כשתסיימו את קריאת הספר הזה אולי תשקלו שוב את הנחות היסוד שלכם בדבר הצלחה. אם אתם נותנים שנוהגים להקריב את עצמם, תמצאו כאן שפע של רעיונות לטיפוס במעלה סולם ההצלחה. אם אתם בעלי ערכים של נתינה אבל בעבודתכם אתם מתנהגים כמו משווים, אולי תופתעו הפתעה נעימה משפע ההזדמנויות לממש את הערכים שלכם ולמצוא משמעות בעזרה לאחרים בלי לסכן את הצלחתכם. במקום לשאוף להצליח תחילה ולהחזיר את התמורה אחר כך, אולי תחליטו שנתינה תחילה היא דרך מבטיחה להצלחה במועד מאוחר יותר. ואם אתם נוטים כיום לנהוג כמו לוקחים, אולי תתפתו לסטות מעט אל נתיב הנתינה, וללמוד את כישוריהם של בני האדם מהסוג הזה, שהצלחתם מושגת באמצעות תרומתם לאחרים.
אבל אם תעשו זאת רק כדי להצליח, מן הסתם לא תצליחו.

אדם גרנט הוא פרופסור לפסיכולוגיה ארגונית בבית הספר למינהל עסקים וורטון באוניברסיטת פנסילבניה.

הוא פירסם יותר משבעים מאמרים בכתבי עת מרכזיים, ויועץ בחברות וארגונים רבים, ובהם גוגל, יבמ, האו”ם והצבא האמריקאי.

X